莫让品类管理迷了你的双眼（4）

在传统药店里，慢病品类（包括糖尿病、心脑血管类等）属于集客类的低毛利品类。而慢病病种品类管理项目的实施，可以实现将慢病产品由集客类的低毛利品类转变为正常贡献甚至是特殊贡献的品类，同时不失去集客的功能，反而达到稳定客户群，带动其他品类的作用。

四、病种品类管理项目对零售药店的意义

1、慢病会员的价值。

企业的销售业绩最终取决于有多少有效客户的有效消费，连锁药店的有效会员，普遍平均年消费在500元左右。我们看一下慢病会员的价值：

慢性病人的特点：低流量、高客单、持续性、重复性购买。

慢性病人的潜力：慢病人群年消费从1000元到3000元，多的能达到10000元以上。（例如胰岛素人群，胰岛素+口服药+合并症+并发症的联合用药，每年基本都在5000元左右）。   

1个慢病有效会员=6个普通有效会员的年消费产出。

所以慢病品类管理，要看年消费，不要只看一次的客单。要管理客户出效益，不只是管理产品。慢病管理是销售服务，提供慢病解决方案，对接核心产品。

品类管理出销售，技能服务出毛利。

2、慢病是基础病，门店共享会员价值。

稳定了慢病人群，就是稳定了核心客源，例如：100名糖尿病人，就会有50名高血压，30名心脑血管等等。

慢病人群的流失主要有以下四个原因：

A.       属地太远，不方便过来；

B.        医保问题；

C.        确实没有合适的产品；

D.       自然消亡。

通过慢病管理，基本可以稳定30-50%的建档慢病会员，慢病人群可以带动属地相关客户群的稳定，稳定的慢病人群产生稳定的持久的直接与间接消费。

同时可以带来企业的特色服务形象。

3、慢病品类管理的实质是客户管理。

慢病管理的实质是以客户管理为核心的慢病会员管理，也就是“蓄水池管理”。

请看这样一道数学题：蓄水池有一根进水管和排水管。单开进水管， 5小时注满全池；单开排水管，20小时放完一池水。现在池内有半池水，如果按进水、排水同时开。问：多少小时后水池的水注满？进水管，相当于新增客户；排水管，相当于流失客户。半池水，相当于现有客户。

会做这道题（新增＞流失），就会管理好慢病会员，病种品类管理同理。

4、慢病品类管理的实践

糖尿病病种品类管理，属于一个以病种教育服务为核心的慢性病种服务项目。

传统药店实施病种品类管理，可以实现糖尿病品类由低毛利品类转换为正常毛利品类，糖尿病品类年度销售与毛利占比超过10%，至少提升门店整体毛利率2 - 4个百分点，同时稳定了属地客户群，带动其他品类销售，创造淡季不淡的销售业绩。

5、慢病品类管理的意义

慢病病种品类管理项目对于零售药店的意义是形成品牌服务，同时产生销售与毛利贡献的增长，实现大药店科室化的格局，成为大药店中的一个“重点科室项目”。对于小药店或基层药店（如乡镇店）的意义是形成核心的有竞争力的服务项目，实现大专科小综合的格局，成为基层小药店“重点大专科项目”。

小结：

莫让品类管理迷了你的双眼，请重视“病种品类管理”。 大病、急病进医院；小病、慢病进药店。病种品类管理是实现零售药店专业化的多元化建设的捷径。

如何把GSP的商品品类管理与经营服务的病种品类管理有机结合起来，体现服务的价值，打造核心竞争力，仁者见仁，智者见智。

（2011-赵尔奎）

莫让品类管理迷了你的双眼（3）

产品结构与服务结构设计完成后，最关键的就是会员管理服务了。

三、病种品类管理规划中的营销管理设计程序

1、  确定核心的营销思想与指导原则

2、  门店布局（主要是交流区的建设与软硬终端及设施设备）

3、  根据需要制作客户服务工具（教育工具）

4、  客户档案的管理与维护

5、  人员配置参数设计

6、  培训与督导方案

7、  业绩考核方案

8、  病种品类的管理分析工具

9、  其他注意事项

会员管理服务需要注意以下几点：

1、交流区才是真正的销售区。

大多数的药店，营业面积全部被产品区占据，导致客户无法驻足，所以慢病品类的销售无法得到提升。

事实上，交流区才是销售区。例如一家酒店，产品是客房，销售区是停车场和会议室，因为停车场所以销售了客房，因为需要会议室组织培训所以销售了客房，等等。

交流区还要有相应的设施设备，例如专业书籍等，以体现专业氛围。慢病会员需要交流时间与空间，一个没有交流区的药店充其量只是一个商品的卖场。何谈专业与服务？！

所以，请一定重视：交流区的重要性。

2、会员维护的重要性。

建立会员档案之后，最关键的项目出现了，就是会员维护。会员卡不再是打折卡，而是服务卡。

会员维护的目的，是传播正规健康教育，产生多频次的交流，建立信任度，给予会员规划消费。

一辆汽车，需要定期保养，5000公里换一次机油三滤；同样，会员也需要定期维护沟通。

现实状况是：我们的门店宁愿做品牌药打折，打到负毛利，也不愿意做会员维护教育。

价格战举例：拜**，价格战，有些区域每盒可以做到-5元毛利，一个糖尿病人每月用3盒，每月-15元毛利，每年-180元毛利，客户来店12次或更少。

会员维护举例：血糖监测与《糖尿病天地》赠阅的维护成本，每年100元，客户来店100次或更多，几乎平均3天交流1次，交流频次产生购买机率。

一个慢性病人愿意和你交流20分钟，几乎就是愿意给你200元人民币。（愿意坐下来和你交流的，就是准备在你这里消费的，慢病总是要花钱的嘛）

100元的维护成本，大约可以产出3000元左右的消费。维护成本3%左右。

所以，请一定重视：会员维护的价值。

3、慢病会员天天会员日。

一个城市里到处都是药店会员日，会员天天像赶集。会员日就是采购日，但是服务在哪里？

对于慢性病的会员来讲，不适合集中会员日服务，集中到会员日的慢病服务，往往没有时间和客户交流，只是实现了产品销售，无法形成服务对接。这也是许多药店慢病品类利润贡献上不去的主要原因，无法通过慢病教育服务发现需要，对接核心产品。

实施天天会员日后，你会发现慢病会员会逐渐集中到你的门店，不再到处 “赶集”，通过交流与服务，慢病品类的贡献得到提升。这个前提是你还要有经过培训的专人给予服务。

所以，请一定重视：慢病会员维护，必须天天会员日。

4、教育工具与管理分析工具

可以将需要普及的慢病管理知识做成类似于画册的教育工具，读给会员，或让会员在等待过程中翻阅。需要注意的是，慢病会员，老年人居多，画册的字体要三号字以上，便于阅读。

管理分析工具就是大家常用的考核、表格分析等，这里不再赘述。需要注意的是，专业知识的再教育学习考核也是很重要的项目。

（2011-赵尔奎）

莫让品类管理迷了你的双眼（2）

上一篇文章主要对产品结构的调整做了关键点说明，本篇文章重点放在服务结构的设计与关键切入点的落地。

二、病种品类管理规划中的服务结构设计程序

1、  整理核心病种的基础知识

2、  整理核心产品的基础知识

3、  整理核心病种教育应用知识（如何应用是关键，必须找到核心的教育与联合用药方式）。

4、  如何发现客户（客户群的产生）

5、  如何发现客户的正确需要（客户群的形成与稳定）

6、  如何解决客户的正确需要（合理对接产品与服务）

服务结构设计的关键需要注意以下几点：

⑴、由产品教育服务转变为病种教育服务。产品教育是单一症状改善需求服务，病种教育是多症状改善需求的综合服务。病种教育服务的实质是为客户提供顾问式健康管理规划指导与服务。病种教育对门店的整体销售更有意义。

⑵、专业知识切入药店服务的关键点培训。零售药店现在不缺营销技巧的培训，缺少的是医学专业知识的落地培训，落地的关键是服务切入点培训。

以糖尿病品类管理为例，糖尿病品类服务的切入点是血糖监测教育。

糖尿病人群控制的现状是：60%以上的糖尿病人空腹血糖控制不达标，80%以上的糖尿病人餐后血糖控制不达标，75%以上的胰岛素人群，血糖控制不达标。不达标的原因是不正确的血糖监测方式。

血糖监测教育是发现会员需要的关键服务项目。糖尿病人的目标是血糖达标，血糖不达标，就产生需要。发现需要，就可以对接核心产品的服务，以技能服务换取销售业绩。

血糖监测教育主要是空腹、餐后、胰岛素人群、监测细节四部分。是真正的科普教育普及，区别于商业行为的免费测血糖。

如：每周六8点免费测血糖，就是纯商业行为。 因为空腹血糖只有早上起床后的血糖最接近真实血糖。早8点甚至9点，已经不是真正的空腹血糖了。所以在给予会员空腹血糖教育的同时，既传播了正确的糖尿病教育知识，又是血糖仪销售的时机之一。

⑶、误区教育与细节规范的培训。客户感兴趣的是“我哪里做的不对”，所以“误区教育”很重要。

以胰岛素人群的服务为例，首先从胰岛素注射前的正确的摇匀方式入手，从30R和50R的作用入手，引起客户的兴趣，然后逐渐渗透到其他关联服务。

误区教育的关键体现在服务的细节规范上。误区教育需要对相关人群服务的积累提炼出细节关键点，细节体现专业，细节决定业绩。其他项目类推。

⑷基层培训体系的建立

专业知识需要长期的不间断的培训，技能的提升需要时间与经验的积累。建一套渗透基层的培训组织，打造知识创造财富的体系很重要。建立专业技能的基层培训体系是药店专业化的必经之路，也是现在零售药店连锁企业的短板，有待大家共同探讨。

 （2011-赵尔奎）

莫让品类管理迷了你的双眼（1）

药店业的品类管理不应该只是商品的品类管理。

以商品类别管理为主线，是基于GSP质量管理的要求（处方药、非处方药、非药品、医疗器械等）。药店业的品类管理应该是病种的品类管理，以病种为主线，以解决症状需求为主线。

基于商品类别的品类管理是用于质量管理的；基于核心病种的病种品类管理是用于药店药学服务与经营的。

实现“病种品类管理”，需要以病种为核心，调整产品结构，调整门店商品陈列布局，转变教育与服务方向，合理植入产品，对接核心品种，解决客户的基本健康需求，回归专业化的多元化服务。

一、病种品类管理规划中的产品结构设计程序

1、  确定病种品类

2、  分析病种品类的特点及市场容量

3、  与病种品类相关的核心病种

4、  依据核心病种定义产品结构（品类、品种、价格）

5、  依据消费结构修订产品结构（贡献度、占比）

产品结构调整是品类管理的基础，需要注意以下几点：

⑴、品种的类别划分。

依据经营功能分类：集客类品种；重点利润类品种；赠品与促销类品种。

依据销售流量与毛利分类：高毛利高流量，高毛利低流量；低毛利低流量，低毛利高流量。

依据病种需要及品种功能分类（以糖尿病品类为例）：降糖类产品；并发症类品种；合并症类品种；监测工具类品种；其他辅助类品种。

⑵、确定基础的产品结构。

依据核心病种，确定核心的药品、医疗器械、保健品、辅助用品，形成多元化的产品结构。

以糖尿病病种品类管理为例：糖尿病的核心病种是“原发糖尿病、糖尿病并发眼病、糖尿病并发神经病变、糖尿病肾病、糖尿病足、糖尿病合并高血压、糖尿病合并高血脂、糖尿病合并心脑血管”等等。

例如：糖尿病并发症的核心药品是“胰激肽原酶”“羟苯磺酸钙”“甲钴胺”“三十六味消渴胶囊”“芪丹通络颗粒”“复方血栓通”“止血祛瘀明目片”“芪明颗粒”等；保健品是“硫辛酸”“叶黄素”“蜂胶”等；医疗器械是：“糖尿病治疗仪”等；其他类推。

⑶、品种属性决定消费结构与市场容量。

简单解释一下品种属性：米饭、面粉、肉蛋奶、盐、味精、料酒、鸡精等等，不同的产品有不同的功能属性，一如阳光、空气、水。

功能属性在某一时期，不是我们所左右的。例如：食用盐是不可能超过面粉的食用量的（不是销售额，销售额是可以通过价格来调节的，一如 “盐王爷”问题）。

这就是属性，品种的功能属性决定市场容量。普通感冒、冠心病、糖尿病、肿瘤等等的病种属性同理。许多品类的容量不容置疑，关键是切入点与切入方式。

依据消费结构，确定产品的贡献度，确定核心品种，必须要找到属于该品类的“盐（低流量）”与“面粉（高流量）”。

以糖尿病品类为例：降糖药物、并发症药物、血糖监测工具与耗材是“面粉”产品，无糖食品、保健品是“盐”产品，合并症品种是“蔬菜”、“肉类”等。

⑷、产品结构调整的关键是：以核心病种定义产品结构；以消费结构修订产品结构。

产品结构决定服务结构（卖什么决定如何卖）；服务结构决定管理方向；管理方向决定销售业绩。选择疗效确切的塔基品种很重要，好品种是病种品类管理的关键。多元化品类管理的关键是符合消费结构的好产品规划。

其他类别，如心脑血管、风湿骨病、妇幼保健等品类的规划，均可借鉴核心病种定义产品结构的方法。

（2011-赵尔奎）

杂谈药店的多元化与专业化

药店的多元化与专业化是近期纷争较多的话题，站在我的观点，杂谈如下，一家之言，仅供参考。

一、中国药店的竞争到底有多激烈？

前段时间，有数据显示，国内零售药店已超过40万家，平均3000多人就有一家药店，这里指的是有《药品经营许可证》的药店。

实际上，医院药房、遍布大街小巷的门诊（有手续的和没手续的）、保健品店、到处都有的体验营销、会议营销、直销产品、冒充药品的非药品，都在蚕食药店的份额。

（参考：全国共有医疗机构90.7万家，包括医院、门诊、社区卫生、村卫生室...《2009卫生统计年报》）

凡是销售好的保健、会议、体验、直销产品大多在宣传它的治疗功能，并且是夸大宣传。国内的保健品、体验营销、会议营销、直销产品大多是按治疗功能被消费的（消费者当药品买），也有部分是按礼品功能被消费的（消费者作礼品买）。

没有细算过，加上上述因素，恐怕平均不到1000人就应该有一家近似药店功能的网点。

竞争何其激烈。

二、药店为什么走多元化

试问几个问题：

1、大医院的收入包括诊疗、检查、药品，小门诊靠什么生存？主要靠药品利润。

2、大医院药房不过几百、上千个品种，小门诊不过几十、一两百个品种，而大药店有几千、上万个品种，小药店有几百、上千个品种。有多少动销？有多少盈利品种？20/80定律，大家都知道。

3、小门诊几十个品种可以生存，小药店上千个品种。差距在哪里？药学服务。

4、观察一下小的单体药店，多是家庭店、夫妻店。活的滋润的，负责人大多是有过医学背景的，可以搞搞药学服务的。惨淡经营的多是跟风上的门外汉。

药店多元化，完全是让从业人员的结构逼出来的，医院、门诊从业技术人员多是临床、护理专业，而药店从业人员的非专业人员居多。

对非专业人员来说，药品的药学服务不好做，也不好培训；保健品、非药品就简单多了。所以药店越来越像超市。药品销售比重越来越少。非药品利润贡献越来越大。药店越来越不会销售药品了。

多元化，不是简单的产品叠加。不是简单的产能释放。药店盲目多元化，只是此时此刻此地的权宜之计。

三、以专业化为基础的多元化建设。

药店经营者，请思考以下的几个问题：你要服务哪些客户群？客户的基础需要有哪些？核心病种是哪些？核心产品（或服务）是哪些？消费结构如何？你能做好的是哪些？做好，比做什么更重要。你的核心竞争力在哪里？

做超市，我们比不过沃尔玛，甚至不如旁边的小超市；做医疗，我们不如三甲医院，甚至不如一个小门诊；做个人护理品，我们不如屈臣氏，甚至不如一个普通的化妆品店。

谁在跨界多元化？多元化不痛苦，错误的执行了多元化才痛苦。

药店。业态不一样，请定好你的位置。

我个人认为：药店还是应该以药品、医疗器械等疗效确切的，满足功能性诉求的产品为主，食品、保健品等非药品为辅。药店应该回归专业化，构建以专业化为基础的多元化大健康平台建设，做好老百姓的“健康顾问”。

医药行业应该是专业技术人员较密集的行业。不管是大型综合型药店，还是小型特色专业药店，关键是要解决从业人员的药学服务培训与规模复制的问题（专业技术服务的科普落地）。

药店的最终方向应该是以专业药学服务为基础的大健康服务，人的问题大于一切，我们也在探索。

（2011-赵尔奎）