“企业要导入绩效管理，必须从建立正确的绩效理念开始，到机制和制度的有效设计，再到绩效计划、绩效培训、绩效协议、绩效反馈、绩效考核和绩效结果的应用，这是一个完整的过程。”

　　
　　在上篇文章《绩效管理也是生产力》中（见7月13日本版），笔者对企业管理现状和绩效管理的重要性作了比较详细的叙述，本文欲与大家一起探讨绩效管理的误区。
　　
　　误区一：重股东轻员工利益　　
　　

小孙原来是一位店长助理，顺利通过公司高层的考察后被提升为店长，几天后到另一药店任职。人逢喜事，自然高兴。
可到任之后，年轻的小孙却高兴不起来。原以为所有员工会高兴地欢迎他，并且会“紧密团结”在他的周围，听他指挥。事实却不是这样，副店长根本不把他放在眼里，许多事都私自决定，根本不同他商量。几位中层也对他不冷不热，甚至连员工们也不大跟他打招呼。有一天，药店进来一批货，堆在药店门口，小孙招呼几个员工搬进库房。可是，有的员工动也不动，有的搬一趟后，就借故离开，只留下他这个做店长的一趟趟地把药品搬进去。
　　
　　事后，小孙听说，老店长离开后，员工以为药店会内部提拔，不料，却从外边“空降”了，让一些有“抱负”的员工失望了；并且，小孙还得知，老店长在药店呆的时间长，有威信，员工都很信服他。现在突然 “空降”来一个年轻店长，员工们有点不服气。
　　
　　公司提拔的店长，要么是原店留用，要么是异店“空降”。客观来讲，两种方式，有利有弊。就拿“空降”来讲，好处在于可以摆脱原单位的人情世故，比较容易进入店长的角色，有较好的心理准备以领导的身份在新单位开始工作。弊端是：在陌生的环境和人际圈子中，工作一切从头开始，不确定因素增多，工作面临的挑战性更大。
　　
　　如何突破“空降”的瓶颈，对小孙来说的确是一个很大的考验。笔者认为，作为新店长，到一个陌生的环境，首先应做好5件事：
　　
　　调整心态 告别自己已经非常熟悉的工作环境与朝夕相处的同事，到陌生环境的时候，很容易产生心理反差，情绪波动较大，工作有时一下子到不了状态。因此，调整好心态，对顺利开展工作显得尤为重要。要做好一切从头开始的准备。由于相互不了解，一些员工对新任店长一方面会有所期待并给予支持，也会有人出难题和制造障碍。对此，新店长要坦然面对，要将不快的感觉尽快从心里释放掉，尽快融入新的工作环境中去，用自己的真诚去感染周围的人，用自己的行动去证明自己的价值。
　　

企业构建自身品牌，其实就是构建自己的核心能力。在浩浩荡荡的药品零售大军行列，当市场格局基本确定，当投机取巧不再有获利的空间，药店要想生存，唯一的选择就是在个性化定位的基础上不断提升企业的核心竞争力。
当大家都意识到需要将更多的资源转化到健康品牌建设活动中来时，零售药店的品牌传播将从张扬转向内敛，转向对内部顾客（员工）和外部顾客（消费者）的自觉责任。这时候，连锁药店的公司治理结构和治理机制就显得尤为重要了。
　　
　　重建企业文化价值体系
　　
　　结束计划经济体制后，我国的国有商业经历了漫长的市场化适应和改革过程，基本推翻了压在企业身上的“三座大山”（大锅饭、官僚主义、以政代企）的祸害。今天的药品零售企业已经被完全推向市场，在商业领域，“国退民进”是不可阻挡的历史选择。特别是随着个体药店的大量崛起，新兴的大型民营连锁药店以其机制的灵活性和极大的利益追逐能力而迅速发展，并成为我国药品零售领域的生力军。
　　
　　当今连锁药店健康发展中最要紧的，是企业文化价值体系的重建和整合。在日后的大量资本购并、企业合作中，参与的每一个企业除了资本的输出，更在于文化的沟通、价值取向的沟通、管理能力的认同。只有健康的、开放的、兼收并蓄的企业文化，才能造就中国的“沃尔玛”。
　　
　　中国人不乏学习的能力和面向世界的勇气。连锁药店缺的也不是钱，而是更优秀的品牌意识。商界的成功经验告诉我们，只有先进文化可以成就品牌，只有高素质的员工可以打造品牌。因此，国内的连锁药店需要不断地培养一大批勤奋钻研、务实肯干的现代化的零售业产业大军。在经济全球化的进程中，我们不仅要接受全球经济的比赛规则和先进管理意识、技术，更需要在各种生产要素的组织和潜能上发挥得更好。
　　
　　再造法人治理结构
　　
　　国内药品零售企业面对日益激烈的市场竞争进行了艰苦的努力，在管理理念、经营手段和技术应用上日益精细化、科学化，并在试图与国际规范接轨。但值得注意的是，无论国有药店还是民营药店，最大的危机不在市场竞争的激烈所带来的困难，而是在公司治理结构和治理机制的改善上使股东具有法律意义，成为真正自主、能够承担民事责任的法律主体。只有在企业结构和机制上国际化了，国内连锁药店才能够兼容国际市场规则和竞争的现实环境。否则，就将被无情地淘汰，因为落后就要挨打。
　　
　　在所谓国有股份逐步退出，而民营资本企业还处于发育阶段的时候，国内药品零售行业面临一场自身产权重组、再造法人治理结构的重大变革，出清产权，实现企业资本多元化、企业治理结构现代化是根本目标。只有清晰的资产控股关系和资本治理结构，才能够使优质资本得到保值增值，劣质资本得到改善和合理剔除。调整资产控股关系，需要分析清楚企业的根本特性，即根据联结企业集团的纽带关系（经济合同关系、股权关系、管理服从关系），确定资产统一管理的法律架构、管理内容和管理强度。只有调整好资产控股关系，才能激发企业的资源运作能力和聚财投资能力；解决好资产负债的企业法人治理，才能正确建立企业战略管理机制、运营管控关系和沟通机制。
　　
　　高起点设计公司治理机制
　　
　　在市场的残酷选择下，要做大连锁品牌，就要有宽阔的企业品牌意识。对于民营连锁药店来说，公司不仅是个人的公司，更是社会公众的公司。公司治理可以借鉴英美等先进国家对公司治理的经验与教训，也要从中国企业自身特点和土壤条件出发，高起点设计知识经济条件下的公司治理机制。朝着这个方向，民营药品零售连锁品牌才能海纳百川，壁立千仞。
　　
　　当初，沃尔玛也面临如何做大做强的问题，后来是通过员工持股的创新方法解决了这个问题。其首先实行经营者持股（MBO），而后普通员工持股（ESOP），员工成为企业的合伙人。今天，中国的民营连锁药店也面临同样的考验，这是一种企业文化观、价值观和财富观的变革。中国的民营商业企业需要面向社会和市场，承担全面责任，成为社会公司、公众公司，这是不可避免的历史规律。
　　
　　让员工成就品牌，其产出自然可观。这也是品牌资产管理的主体内容。药品零售连锁企业的生死存亡就在于再造组织、严格管理，从内到外树立全员投入的企业品牌管理意识。当今的公司治理应该是柔性的自我适应机制，能够适应迅速变化的客户需求和员工提升个人素质的要求。新的治理机制高度关注知识工作者的要求，他们是企业知识产权的主要体现者。因此，对他们的关注，实际上是对人力资本的再认识。
　　
　　零售业是经营品牌的事业。经营品牌的企业应该牢记：必须确保组织的资源集中于发展及保护其品牌。

执行力的问题，一直困扰着一些连锁药店的发展。大家都知道，连锁企业执行力主要来源于其独有的培训系统和督导系统，培训系统通过标准的输出为企业培养执行力，督导系统通过超越执行力层面的监督，从而保证执行力的持续性。因此，如何强化与提高执行力，对于连锁药店来说关键还是培训和督导如何有效创新的问题。



　　
　　培训：让员工从“想做什么”转变为“应该做什么”
　　
　　一个连锁药店为什么执行力不强或执行力不到位？很大程度上是员工不知道如何去执行，不清楚应执行到什么标准。往往以为已经执行到位了，而实际却相距甚远。所以，应该对员工进行执行前的强化训练，让所有员工明白自己要做什么，该做什么，要达到什么目标。这样才能目标一致，各尽其责，执行到位。
　　
　　连锁药店的培训，就是要把“执行”作为所有行为的最高准则和管理的基本目标。所有有利于执行的因素都应予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都要立即排除。将连锁运营流程标准成功地复制到每一位员工身上，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终在团队中形成一种注重实务、目标明确、快速高效、团结一致的执行文化。要让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略规划下，按照规范的流程和标准，全心全意立即行动。连锁药店要将培训作为构建企业文化的一个重要方面来抓，要将训练作为输出执行力的重要武器。
　　
　　连锁药店的执行力问题，归根到底都是人的问题，而只有训练才能改变人的意识和行为。从缺乏执行力企业的失败案例中我们可以看出，他们有一个共同的思维方式，即“我想做什么”；从具有执行力企业的成功案例中，我们也可以看到一个共同的思维方式，即“我应该做什么”。训练，就是要把员工从“想做什么”转变为“应该做什么”。
　　
　　事实上，所有成功的药品零售连锁企业都认识到了培训的重要性，很多都建立了独特的、适合自身企业发展需要的培训机制。
　　
　　督导：坚持实地考察，关注过程和细节
　　
　　当员工清楚了执行的目标、明白了应该如何去执行，且正式开始执行后，执行是否到位？是否与公司的目标一致？这就需要有检查、监督了。不但要对执行结果检查，而且也要对执行过程进行监督。这样，就能在过程中发现执行是否正确，目标是否一致，发现偏差及时纠正，如此才能达到不断改善执行力、超越执行力的效果。
　　
　　比如国际快餐连锁巨头麦当劳，其督导组织对企业执行力的监督和检查就做得非常到位。我们通过下面的案例就可以深刻感受到督导人员对麦当劳标准化执行所具有的意义——
　　
　　炎热的夏天，本来应当是麦当劳冷饮销售的旺季。但是一位麦当劳的督导员却通过数据分析发现，在辖区一家餐厅里，饮料类销售额这些天没有什么提升，与其他几家餐厅相比，该店饮料销售额显得非常低。因此，该督导员某天一早就到这家餐厅巡视，以期找出症结所在。
　　
　　督导员站在柜台外，店员并没有注意到他的出现，仍各自忙着自己的工作。督导员专注地看着店员给顾客打饮料的操作，一切都很正常。但是，他随后发现，身边几位顾客手里的奶昔有一些“异样”——里面似乎装得过满，盖盖子都很费力。督导员决定多了解一些情况，于是走到柜台前，买了一杯可乐，坐在离柜台不远的地方，一边品尝一边观察奶昔岗位的工作状况。督导员明显感到，可乐口感有点儿淡，甚至淡到能感到碳酸水的涩味。饮料不好喝，销量怎么能上去?问题应当出在饮料机上，而且一定是饮料机每天的调校工作出现了漏洞。而他所关注的奶昔柜台，半个小时过去了，所有顾客拿到的都是超级满，基本可以排除员工谋私的可能，而应当是培训不到位的原因。
　　
　　督导员知道，根据店规，为保证服务品质和纯正的可口可乐汽水的口感，麦当劳的饮料机每天都要进行浓度调校；奶昔岗位是麦当劳的基本工作岗位，操作奶昔机的工作人员应当是通过了该岗位S．O．C(Station Observation Checklist，即岗位观察检查)培训的熟练员工。因此，督导员马上找来负责早晨开业的员工组长询问。果然，饮料机已经近一周没有调校了，原因是调校量杯摔坏了，订货一直没到。听到这里，督导员立即打电话给邻近的门店请求协助。不一会，饮料机调好了。
　　
　　随后，督导员和店经理一道开始调查奶昔问题。督导对那位管理奶昔机的员工说，早晨奶昔机工作量小，产品比较稠，打得太满就使顾客饮用困难，服务品质就要打折扣；同时，这样的装杯量，相当于每5杯就浪费了1杯，损失很大。员工解释说，在这个工作站他刚学习了一天，负责对他培训的老员工生病了，没人带他。督导员二话没说，又手把手地教上了：“放好纸杯在机器托盘上，以60℃角目视纸杯中的刻度，拉下手柄……”几次标准的操作后，员工已能熟练地操作奶昔机了。接下来，督导员和店经理一起交流了当天发生的事情。在培训、排班、沟通等方面，店经理接受了一次全面的教育。
　　　

一、药品直调管理制度

　　1.目的：规范药品的直调工作，确保购销药品的质量，以满足顾客的要求。

　　2.依据：《药品经营质量管理规范》及其实施细则。

　　3.范围：适用于本公司药品的直调工作的管理。

　　4.责任：业务部、质量部管理对本制度实施负责。

　　5.内容：

　　5.1药品直调的定义：是指企业将购进的药品从供货单位直接发送到向本企业购买同一药品的购货单位的过程。

　　5.2直调原则：

　　5.2.1一般情况下不允许直调。

　　5.2.2在以下特殊情况下，由业务部申请，公司负责人批准后，方可进行直调。

　　5.2.2.1急救、救灾等特殊情况；

　　5.2.2.2客户紧急调货；

　　5.2.2.3客户购用药品批量大，避免上下车中转，为降低人力、物力、财力消耗时；

　　5.2.2.4储运条件要求高，避免路途重复运输，减少中转次数。

　　5.3直调前应办理直调申请、审批。

　　5.3.1审批的内容：

　　5.3.1.1必须是经本公司确认的合格供货方，且近一年内无违规生产或经营记录和经销假劣药品的行为。

　　5.3.1.2首营企业或为首营品种，不得进行药品直调的操作。

　　5.3.1.3购货单位必须是证照齐全的合法企业或单位。

　　5.4药品直调时，如委托收货单位验收，应与收货单位签订委托验收协议书，收货单位应严格按照《药品经营管理规范》的要求进行验收，建立专门的直调购进药品验收记录，并将记录及时反馈本企业。

　　5.5业务部根据验收记录补办购进、销售记录。

　　5.6直调药品的验收、购进、销售记录应保存至超过药品有效期1年，但不得少于3年。

二、药品直调控制程序

　　1.目的：建立一个规范的药品直调控制程序。

　　2.依据：《药品经营质量管理规范》及其实施细则。

　　3.范围：适用于本公司药品直调工作的管理。

　　4.职责：业务部、质量管理部对本程序实施负责。

　　5.程序：

　　5.1按照《直调药品管理制度》规定的直调原则进行药品直调管理工作。

　　5.2药品直调程序

　　5.2.1直调申请：销售员根据销售业务的需要，与药品采购员协商并拟定供货单位后，提出药品直调申请，填制“直调药品申请表”，交业务部经理签署意见转质量管理部审核。质量管理部对供货单位质量信誉及直调品种进行审查并签署具体意见后报总经理或质量负责人审批。

　　5.2.2直调采购：采购员根据总经理或质量负责人批准的“直调药品申请表”所列供货单位和药品进行采购，并与供货单位签订明确双方质量责任的质量保证协议书。

　　5.2.3直调验收：由已签订药品直调委托验收协议的单位进行验收，并做好验收记录。经验收合格的药品方可发货。

　　5.2.4直调记录：业务部必须根据验收记录做好直调药品的购进记录和销售记录。如果是委托验收的，还应保留加盖被委托单位质量管理部印章的验收记录。记录应保存至超过药品有效期1年，但不得少于3年。（徐容周）

选对方向、明确定位在现代社会中具有非常重要的意义。如果方向错了，即使马良（马好）、用多（路费多）、御善（驾术高），也难以到达目的地。”

　　
　　笔者在上篇文章中对个人、企业、国家都需要生态定位进行了阐述。我们很难想象，一个没有定位的个人会随随便便地就能成功，一个没有定位的企业也能懵懵懂懂地崛起。
　　
　　早在战国时期，季梁就用“南辕北辙”这个生动的故事告诉当时的魏王，如果方向错了，即使马良（马好）、用多（路费多）、御善（驾术高），也难以到达目的地。
　　
　　每当很多人看到或听到“南辕北辙”这个成语的时候，就会嘲笑那个赶车人。因为在方向没有弄清的情况下，马越快、钱越多、御越善，离目标就越远。
　　
　　中国现在的药店数量不可谓不多，很多大城市都达到甚至超过了发达国家的万人拥有药店数量。在一些中小城市，药店数量也突飞猛进。但是纵观这么多的药店，真正能确切地进行有效定位的凤毛麟角，绝大部分药店定位不清晰。有的药店希望自己能一网打尽，抓住所有类型的消费者。殊不知，不同的消费者有不同的需求，有时候这种不同甚至是矛盾的、互斥的，满足了一类就会失去另一类。这类型药店属于定位太多，往往晕晕乎乎，不知在交叉路口该往哪里去。有的药店则干脆没有定位，脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，每天都得过且过，能生存就满足了，这类药店属于定位缺乏，就如同行尸走肉，等待它们的就是迟早得关门。
　　
　　那些选对方向、有明确定位的药店，即使发展的速度慢一点，最终也是能到达目的地的。方向错了，速度越快，离目的地越远，纵使有再好的人才、资金、管理，都无济于事。而如果药店方向对了，在资源缺乏的情况下，同样能转危为安，反败为胜。
　　
　　当人人都认为刘备是垃圾股的时候，诸葛亮择良主而事，认为他是绩优股，毅然选择了这位当时没有安家之所的“皇叔”，辅佐其成就霸业，自己也流芳百世；相反，当人人都认为袁绍是绩优股的时候，郭嘉却认为其是垃圾股，丝毫没有投资的愿望，最终由历史证明其判断的正确。
　　
　　选对方向、明确定位在现代社会中具有非常重要的意义。
　　
　　因为随着经济的发展、技术的进步，能够提供的商品和服务数量日益增多。然而这种数量上的增加带来的结果是日趋同质化，尤其在仍属发展中国家的中国市场。在缺乏创新的环境下，看看我们的药品，像感冒药就有3000多家企业在生产和供应，大部分趋于雷同，这并非巧合。看看我们的药店，也几乎千篇一律，如果把门头遮住，就没法分辨出到底是哪家药店了，服务方面更是没有特别出彩之处，往往是人有我有、人无我无。
　　
　　在供应增加、同质化严重的前提下，消费者倒是在不断分化，表现出很多个性化的需求，更多的消费者希望能有差异化的商品、差异化的服务。在30年前，走在中国大街上，如果有人衣服穿得不一样会被看成是另类；而在30年后的今天，如果有两个人“撞衫”，互相都会感到尴尬，恨不得裸露来躲避这样的窘境，因为裸露显得更有个性。
　　
　　对药店来说，与其舍大求全，捡了芝麻丢了西瓜，使投入产出不成比例，不如建立明确的定位，转而瞄准一个特定的目标市场，集中火力、聚焦资源。
　　
　　虽然“定位”这个词对大多数人来说并不陌生，但对其理解有很多的不同。
　　
　　有人认为，定位是战略的核心，这是以战略角度来说的；
　　
　　有人认为，定位是试图为自己建立一个持久的动力，这从动力角度来说；
　　
　　有人认为，定位旨在建立新秩序、确立新价值，从更长远角度实现长久占领市场的目标；
　　
　　有人认为，定位是在今日模仿主义市场所玩的竞赛，这是从竞争角度来说的。
　　
　　不同人从不同角度对定位有不同的阐述。笔者认为，简单地来说，定位就是在茫茫市场大海中寻找一片自己的水域，使用合适的资源和工具去捕捉你心仪的特色鱼儿。

核心提示：连锁店主推“强效产品”，是药店发展的一个趋势，这里的强效是指疗效强、疗效快的意思。
选择强效品种时利润不是惟一的指标，应该综合考虑厂家、品质、疗效、消费者接受度、市场竞争度、店员理解度等多个因素。

通常的观点认为，药店之间的竞争，价格杠杆起主导作用。在这种观点的支配下，很多药店不惜让畅销品种平走，甚至赔本赚吆喝，也要排挤周边的竞争对手，以期吸引人气，带动销量，却往往达不到预期效果。经营者百思不得其解，却往往想不出问题到底出在哪里。

　　下面这个卖油条的真实案例，或许能给我们些许启发——

　　在笔者居住的小区附近，有两家卖油条的，相距不过100米。为叙述简单，这里把他们分别称作a和b。两家口味相仿，但b每斤比a贵两毛钱，依照价格规律，a应该比b的销量大。然而事实却恰好相反，在味道差不多、每斤贵两毛钱的前提下，b的摊位前每天早晨都排起长龙，a那里竟然门可罗雀。b是怎么做的呢?笔者经过细心观察，发现了他们两家的3处不同：

　　称油条时，a先夹上一大堆，然后一点一点往下减;b先少放一些，然后一点一点往上添。

　　收钱及找零时，a直接用手，偶尔还在油渍麻花的围裙上蹭一蹭;b接钱找钱全用一个单独的竹夹子。

　　卖油条时还有个附带产品生豆浆，磨豆浆时，a从一只铁皮桶里向外舀水;b从一只装纯净水的桶里向外倒水(其实里面装的不是纯净水)。

　　从这个故事中我们可以发现，在营销圈子中广为流传的那句“市场是头猪，价格是屠夫”的话确实误导了许多人。因为价格战永远是最初级、最原始的竞争，真正决定市场成败的一定是细节。在药品零售领域，门店的销售函数不是简单的f(x)，而是复合函数f(x，y，z……)甚至f[f(x，y，z……)，a，b，c……]，其中的a、b、c、x、y、z……都是代表不同的细节。细节差异，指的是当顾客走进你的药店时，是否能够无时无刻体验到温暖、贴心的关怀，就像在自己家里一样舒服，而你的店员也像他们的家人一样对他。

　　药店经营者们有没有注意到，当顾客进店时，店员们连珠炮般的发问及底气并不充足的推介，让他们脸上出现了厌烦的表情，以至于无心消费夺门而逃?其实很多时候，消费者更喜欢自己选择、比较，他们在这种选择的过程中能体验到了学习的乐趣。

　　药店经营者们有没有发现，很多老年朋友眼睛贴在你的玻璃柜台上，还是看不清药盒上面写了些什么字，又不好意思反复麻烦你的店员拿出来看，从而白白错失了销售良机?为什么不在每个柜台都放置一副老花镜或放大镜呢?

　　药店经营者们有没有体会过，小孩不喜欢逛药店，吵吵嚷嚷甚至哭闹得使他们的父母不得不匆匆购买、早早离去?既然如此，为什么不在药店门口安一个电动木马以安抚被逼来药店的小朋友呢?

　　……

　　这些看似毫不起眼、微不足道的细节，其实足以体现你的药店与别人的不同。五星级酒店的菜一定比家常菜馆做得好吃吗?未必，但是它所有的细节都会让顾客觉得物有所值。细到每一根牙签都带包装，就足以使你愿意付出更多的钱。

　　所以，笔者在此郑重地向药店经营者提议：让我们回到营销的原点吧——满足需求。在全方位了解并充分满足消费者的每一处细微需求后，你，就有可能成为赢家。

笔者曾经多次预测和在演讲中提到，高毛利主推将回归理性或者结束，因为一味强推高毛利产品的结果是损失了顾客的忠诚度，导致客流量降低，那么连锁药店如何在产品组合上提升顾客的满意度呢，笔者给出的药方是：“品牌产品＋强效产品”组合主推，提升顾客满意度和忠诚度。

　　畅销产品含品牌产品和知名度非常高的传统普药及新普药（通过医院反复处方消费者已经认知的处方药）是顾客的第一购药需求，顾客大多指名购买，如果拦截，哪怕是用成分完全相同的不知名产品拦截顾客的第一购药需求，也会引起顾客的反感，时间长了就会降低顾客的满意度，造成顾客流失，因此笔者认为顾客的第一购药需求不能拦截、不应拦截。 　　强效产品是连锁药店组织的自营品种、PB产品和高毛利产品。笔者对强效品种的定义首先应该是一个严格按照GMP标准投料生产的品质疗效确切过关的产品。强效品种首先是药店方的产业人员从上到下都带头使用。销售强效品质能够满足三个对得起：首先是好产品对得起消费者；第二是强效产品销售对得起企业即自己所在的连锁药店，这就要求产品有相对高的毛利，属于高毛利品种；三是销售有提成对得起在自己。

　　“畅销品种＋强效品种”联合推荐，即满足了顾客的第一用药需求，又满足了店方提升毛利和营业额的需求，是一举两得的事情。那么怎样实现“畅销品种＋强效品种”的金组合呢，这就是科学合理的联合用药的广泛应用。要求做到一下三点：

首先：是总部或者店里的执业药师按照自己连锁药店的产品结构，编撰“畅销品种＋强效品种”组合手册，思路是一个畅销品种对应的疾病、症状及其并发症组合自己的强效品种。

　　第二：店员培训演练，联合用药推荐技巧是技巧而非知识，先强行背下该怎么联合用药，然后必须反复演练怎么和顾客讲。店面建立演练制度，每天都有人演练，大家轮流来，象保险公司的晨会一样来演练。

　　第三：店员在店面日常销售实践中，店员必须学会望闻问，态度和蔼的多问顾客几句，尽管顾客直接指名购药，也要问清顾客的疾病状况、疾病史、过往用药情况等，然后具备机动灵活的推荐金组合。

　第四：用药跟踪。“畅销品种＋强效品种”金组合推出后，应该即使电话跟踪消费者的用药效果，摸索出其中的规律，调整组合，使得用药更加科学合理。

　　组合推荐，既可以实现销售提高客单价，又不会让顾客反感，顾客的满意度大幅度提升，客流量也就自然提升了。

　　下面是一个案例:

　　顾客（中年女士）：请问有无小快克

　　店员：阿姨有啊，您孩子男孩女孩？多大？

　　顾客：女孩，五岁

　　店员：感冒多长时间了？发烧吗？有无咳嗽？

　　顾客：三天了，开始发烧，现在好点，咳嗽越来越严重，三天也不见好
　　店员：孩子以前是不是常常感冒？

　　顾客：是的，动不动就感冒，烦着呢！

　　店员：以前吃过什么药

　　顾客：以前是一些糖浆，后来就换小快克，效果还不错。

　　店员：您女儿抵抗力较差、可能体质不强，要提高免疫力才能以后少得病，而且孩子小不宜用西药，这样吧，除了小快克，我们这里××止渴糖浆是中成药（强效产品），止咳效果好，又没有什么副作用，另外我推荐一个提高免疫力的中成药和保健品（强效产品）产品给您，让孩子吃两个疗程看看，也许会以后就会少得感冒了。

　　顾客：好的，就按照你说的吧。

　　结果这个顾客购买了三种产品，一个畅销品种快克，两种是强效产品，客单价达到六十多元。

　　结果是顾客的满意度大幅度提升。

药店的生存之道，本质上就是与客户（包括经销商、代理商、药企等）的战略共赢。明白了“帮助客户成功也是帮助自己成功”的道理，就能找到有效的营销之道。



　　
　　让客户有钱赚

       a药店与某产品代理商有业务往来，合作半年来，药店经理认为产品很适合自己，于是坚持与其合作，但每次都向代理商提出“价格有点高”，要求降价。代理商为了维持销量，不得已一次次地降价。药店经理很聪明，当觉得产品价格没有再降的空间时，便向代理商提出促销政策支持的要求。有一段时间，药店没这种产品卖了，而经常有消费者指名购买。药店经理打电话给代理商询问何时送货时，对方只是说断货了。药店经理当然听懂了对方的意思：利润太低，不想再供货了。因为此产品已经是药店的主要盈利产品之一，所以药店经理此时才知道自己做得有点过分，吓跑了代理商。
　　
　　药店不能只想着自己盈利，也应考虑客户的利益。真正聪明的药店经理一定会明白产品价格的现状及代理商的利益底线。如果客户没钱可赚，他一定会另寻合作伙伴。让客户有钱赚，客户才会不断与你合作，有好的产品时先给你。也就是说，让客户有钱赚，自己的生存机会就大。
　　
　　帮助客户传播

       b药店是一家社区药店，充分利用当前药企进军第三终端的有利时机，不断与药企合作搞促销活动，药企也积极配合。多次促销过后，药店经理很满意，销售量开始上升，利润自然上涨，于是继续与药企合作。但后来经理逐渐发现，几家药企慢慢疏远了自己，甚至有药企业务员放话说自己的产品爱卖不卖，实在不好卖就撤柜。药店经理不明就里。有人点拨：药店不按协议促销，只顾卖产品，在促销中既不做宣传，也不贡献资源，甚至拿着药企的礼品卖自己的保健品。这样，药企岂不成了冤大头？药店经理恍然大悟。
　　
　　促销，实际上是药企协助药店提高销量。药企的目标当然是想多销售自己的产品，但事实上药店受益更多。因为在促销药企产品的同时，也会提升其他商品的销量。因此，药店在促销过程中一定应遵守相关协议，彼此支持，共同发展，而不能认为客户有求于自己就为所欲为。促销客户的产品，也是帮助自己发展。
　　
　　给客户以支持

      一家经销商的业务员和司机去c药店送货，送完货后车却抛锚了，司机和业务员很是着急。药店经理在店内看到了，就是不出去问问情况。凑巧，一会又下起了雨，药店经理也没有拿一把伞出去。他认为外面的人只是送货员，又不是经销商经理。事过不久，药店缺少某种药，药店经理给经销商打电话，经销商说有，但过了好几天也不见送来，要那种药的患者前来催问了几次。经理气不过，连续问了好几家公司都没有此货，没办法，只好直接派人去那家公司拿货了。为什么此经销商送货如此反常？直到此时，药店经理才反思，才想到那天他们的司机和业务员车抛锚后又遇下雨时的情景。
　　
　　药店与供货商既然是合作者，相互帮忙是自然的事。而且帮忙不能局限于业务上的往来，要注意细节，要从关心人做起。合同是规范的，但合作一定要有人性化。哪怕生活中的一点小事，一定要明白：帮别人也就是帮自己。

2007年的中国药品零售行业，呈现出了前所未有的“热闹”场面。多种业态发展并举（大型药品超市、传统连锁药店、药妆店、专科药店、健康管理中心、中药中医店等）、多种销售模式并存（全面销售、单品销售和品类销售，开架销售和闭柜销售等）、多种概念兴起（平价终结、后平价时代、大健康、药店转型、多元化经营等等），好一片繁荣景象。在2007药店行业“十大关键词”中，药店的“多元化经营”理所当然要位列其中。 多元化经营，你准备好了吗 笔者认为，药店在实施多元化战略之前，有必要搞清楚以下问题：什么是多元化？多元化经营的条件是什么？多元化经营对企业有哪些有利和不利之处？是不是一定要实行多元化？如何实现多元化？自身药店的优势条件是什么？轻举妄动的话，有可能使企业陷入困境和更大的危机。 现代企业将经营多个不相关行业或相关行业商品或提供多种服务的业务策略，称之为多元化经营。它是企业发展到一定阶段后的一种经营策略和方法，如规模强大时、主业领先或行业真正开始衰退时。企业的多元化经营，无论是否与主业相关，每个“元”的业务流程、业务技术、经营理念、管理模式和人力资源都具有相对独立性。也就是说，企业的多元化经营是一个复杂的经营方式。多元化经营是建立在企业核心竞争能力可持续稳定发展的基础之上的。 多元化经营是以加快企业发展的速度，寻找到企业新的利润增长点，并且在企业核心竞争能力凸显的前提下，充分发挥自身优势资源等为目的，这就决定了进行多元化经营的药店必须具备主客观条件：一是药店必须在药品经营和管理方面已经具有很大的优势，如规模强大、管理精细、经营盈利、品牌优秀、文化先进和人才具备等，缺一不可。药店多元化决不是药店经营盈利能力下降或管理水平不成熟时，为了取得经营和管理突破的“救命稻草”或“灵丹妙药”。所以，如果一边是药店不断“呐喊”利润下降，一边是“外脑”不断鼓吹“多元化经营”是药店出路的情况下，搞多元化经营只会给药店带来万劫不复的灾难。二是药店开展多元化经营的时机要成熟，进入后能迅速提升药店的核心竞争能力。也就是说，药店多元化经营必须是进入已经成熟的市场，同时，针对这一市场的运营管理技术也已相当成熟，并且，最好是采取“合资合作”或“收购兼并”的方式。如目前药店行业新兴的两种业态：药妆店和健康管理中心，相对来说，前者的市场成熟度和运营管理技术的成熟度都要比后者好，国内已经开始合作的企业有“国大药房”和“屈臣氏”。 在弄清了药店多元化经营的概念和条件后，我们是否一定要开展多元化经营？如何实现药店多元化经营的成功？或者我们为什么要实行多元化经营等问题也就迎刃而解了。 药店专业化抑或多元化 由于中国目前的市场环境、文化背景、消费习惯、消费能力等与发达国家相比还有相当大的差距。中国零售药店目前的经营理念和管理水平和发达国家药店也有本质的区别。所以，假如我们不顾自身实际情况和无视市场差异性，一味盲目追随发达国家药店的发展轨迹或“克隆”其模式，都是极不明智之举。药店在走“多元化经营”之路前，首先必须走好“专业化服务”之路。对于药店来说，多元化经营必须建立在专业化服务的基础之上，也就是说，没有药店的专业化，也就不可能做好药店的多元化。 中国地大物博，人口众多，社会经济、收入水平呈现巨大的差异性，导致了经营和消费的两大特点：一是经营方的业态较为完善，如超市有大型综合超市、中型连锁超市和小型便民超市，经营的商品数量、品种结构、价格策略、经营理念和服务方式都是按照自身的定位去制定。也就是说，其分工明确，市场细分度很高，谁也无法涵盖全部的消费市场。二是消费者的需求呈现“多元化”。对大部分的消费者来说，首先是要满足其对商品的功能需求，如价格、质量和功效等，其次才是精神需求，如品牌、价值和服务等。所以，药店开展多元化经营必须根据以上特点去细分市场，根据自身业态的定位、自己主要面对的消费群体去经营，如超市型药店、药妆店、中医药店等。 由于中国传统文化和历史积淀的作用，使消费群体形成了一个共性的消费意识和消费习惯——药店是卖药的场所，需要用药才到药店或医院去。虽然，消费需求可以引导，消费市场可以创造，但是要想运用个体企业微不足道的力量，去试图改变人们根深蒂固的观念和习惯，结果只能是充当先驱。市场经济的规律是先有“市”，再造“场”，有“场”无“市”必定失败。 连锁药店通过近几年的快速发展，各家企业也都初具规模。由于政策的调控，如各大城市限定距离开店；市场环境的变化，如社区医疗兴起等因素，表面看来似乎会影响药店的拓展步伐，但其实不然，新一轮高速发展很可能在近一两年内迸发，如以“收购兼并”等方式扩张，同时也可能是药店行业重新洗牌的过程，所以，笔者认为，药店目前的首要任务是如何在快速发展的前提下做好药店相关的专业工作，如专业运营、专业营销、专业拓展和专业服务工作。只有在专业的前提下，才有可能强大，只有强大，才可能“多元化”。 另外，多元化经营无非两个方面，一是和主业相关，一是和主业无关。从中国目前的药店经营规模、经营能力和管理水平来看，开展多元化经营也只可能具备开展“和主业相关的多元化经营”，如在以药品为主力商品的前提下，辅以非药品经营或增加其他服务行业的服务项目。 药店业态呈多元化发展 药店多元化经营无论有怎样的风险，如主业经营精力分散、进入市场的竞争和企业债务风险等；无论有怎样的难点，如经营成本高、传播方式和渠道的整合、目标顾客群定位难度大和缺乏多元化项目的管理经验等，但笔者相信，随着时间的推移、药店企业的不断壮大，药店的多元化经营也会大力发展，并呈现两大趋势：一是药店业态的多元化发展；二是药店个体的多元化经营。 ★药店业态多元化 1.标准药品超市：以药品为主力商品，辅以非药品。药品品规和销售额均占总体的60%～70%左右。非药品主要是健康相关产品，如保健食品、医疗器械、消毒用品、健身保健用品、护理用品和日化用品等。此业态包括了大型药品超市、商圈中心店和社区便民店。服务项目可以包含医师健康和疾病咨询、药师用药指导、客户会员制管理等。 2.中医中药店：以中药为特色，辅以化学制剂和中医保健器具。经营模式为前店（药品经营+中医坐诊）后厂（中药加工炮制等）。 3.新特药商店：以新特药为经营特色，如新上市的OTC、处方药和进口药等，辅以特色的药用化妆品、品牌日化用品和有治疗作用的保健器具等。 4.专科药店：以专科疾病治疗用药为特色，如肿瘤疾病、糖尿病、心脑血管疾病等。辅以专科疾病的康复器具、保健食品和常见病治疗用药等。经营特色中，个性化会员制管理尤为重要。 5.药妆店：以药用化妆品和日用消费品为主力商品，辅以OTC药品。以“时尚和流行”为经营理念，以中青年女性为主要目标消费群。 6.特色药店：以品牌中药参茸专柜、化妆品专柜、医疗器械专柜、保健食品专柜、康复器具专柜、计生用品专柜和新特药专柜为特色，辅以常用药物销售。此类药店位置在城市主要商圈的中心，如上海第一医药南京东路店。 7.健康生活药店：以中医养生保健理论为依据，经营健康相关的服务项目为主要特色。如心理咨询、生理检测、营养指导、康复指导和保健养生服务项目等，辅以与项目相关的中西药品。此类药店以服务为主、药品为辅。但是，药店只能以2～3项关联项目为主，忌“大而全”或“小而全”。 8.网上药店：随着互联网的兴起，此类药店会有所发展。但经营内容仅局限于“OTC”和非药品。经营障碍在于如何取得消费者的信任和如何改变消费意识以及消费习惯等。 9.医院托管药房：随着医疗体制的改革，“医药分开”国策的推广，医院托管药房很快会兴起。其经营特点为被托管医院专科疾病用药为主，辅以向社会公众开放的常用药物。 ★药店经营多元化 药店业态的多元化会随着市场的更加细分而逐步完善和成熟，药店多元化经营也会随着市场竞争的逐渐加剧而成为药店经营的辅助措施。药店的多元化经营主要表现在两个方面：一是非药品品类的增加，和健康相关的产品可作为首选，目标消费市场和消费群应定位清晰，如中老年人群、中青年女性或儿童等。二是相关或不相关有偿服务项目的增设，如便民服务项目、健康咨询服务项目等。在目前的情况下，药店搞多元化经营，笔者认为有以下4个问题应该引起业界同仁重视：一是“多元化”必须建立在“专业化”的基础之上；二是必须建立在主业核心竞争能力强大的基础之上，并且对企业核心竞争能力有所提高；三是药店多元化经营只是药店经营的一种补充，不是药店经营的突破点；四是药店多元化经营必须具备相关领域的专业人才。

嘉宾

海王星辰连锁药店有限公司市场总监 钱然婷

江苏百佳惠连锁有限公司总经理 徐郁平

云南鸿翔（集团）药业有限公司宣传部部长 邓刚

北京安特迈营销咨询有限公司总经理 李凡

主持人     万祥军

         


    ■由来已久

    万祥军：您的企业是否开展了多元化经营，目前经营状况如何？您认为，药店作为具有一定专业性的零售企业，如何处理多元化与专业化之间的关系？

钱然婷：海王星辰其实最早开始从事连锁药店经营的时候，商品线就已经不仅仅局限于单纯的治疗疾病类产品，我们一直以“健康 美丽 便利”为经营策略，其中“美丽”和“便利”所涉及的产品其实就是指个人护理用品和居家便利用品。在初始阶段，我们还仅仅把这两类商品作为治疗性产品的补充，可时至今日，海王星辰的个人护理品销售额已经占总销售额的8%"10%，家庭便利用品占总销售额的3%"5%，其中家庭便利用品主要包括一些小食品、家庭用消毒类产品、纸品等。

我认为，多元化与专业化之间没有明显的冲突，前提是所选择的多元化产品必须与健康相关，这样才能兼顾专业化和多元化。从海王星辰在全国的布点来看，主要选择在有消费能力的一二线城市，这些区域内的消费者具有变被动治疗为主动健康的健康观念，有追求美和健康的意愿，因此我认为，药店开展多元化经营不仅可行，并且会随着人们生活水平的提高越来越显示出其存在的价值。

徐郁平：多元化是“百佳惠”的经营之本，可实际上，在企业创立之初我们并无意走多元化经营之路，只是在后来的经营过程中才逐渐认识到，满足顾客需求才是经营的基本法则——当不少顾客走进门来问有没有“某种商品”卖，我们根据顾客的需要进了货，顾客的需求越多，我们经营的商品品种也就越多，如此一来，“多元化”就在不经意间形成了。而且，在与其他企业的比较过程中，我们发现，原来“多元化”就是我们的特色。今天看来，这个特色已经为我们企业上规模出效益立下了汗马功劳。我们的多元化品类选择极广，除药品外还有针织品、化妆品、日用品、食品，甚至还有烟酒（在部分门店其比重达到5%），在百佳惠旗舰店，药品销售仅占总销售额的50%，其他如针织品、化妆品、日用品、食品、烟酒的占比依次为5%、15%、10%、18%、2%。

邓刚：2005年上半年，为了方便消费者，我公司注册了以“一家人”为商标的便利品销售执照。这是我们在药品销售之外，延伸零售触角的多元化尝试。作为“鸿翔”旗下一心堂药店的补充，很多“一家人”便利店就开在“一心堂”旁边，卖柴米油盐等日用品，现在共有30多家，昆明市内就有10多家。另外，我们在云南省各地洲的“一心堂”中心店，也都开展了药妆产品的经营。我们的体会是：适当的多元化能够满足顾客一站式购齐的需求，可以争取到很多超市的客户，集客效应明显。我们的目标是年底争取将“一家人”门店发展到50家。

李凡：我认为，企业开展多元化经营，其成败的关键在于所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。虽然企业多元化发展是大势所趋，但就目前我国药店所处的环境来看，如果不是把多元化当作企业长期的发展策略，仅仅为了生存而盲目尝试，其结果可能失败大于成功。

另外，多元化经营必须建立在专业化基础之上。参观过美国药店的人，大多会惊讶于其商品的琳琅满目。但是，美国药店的多元化经营是建立在专业化水平很高的基础上的，这种专业性体现在战略发展计划、市场分析研究、店面设计、货品组合、行销组合、顾客服务体系等各个方面。但是，国内药店的现状是，主业（药品销售）销售额较低，店面装潢平淡，营业员药学服务比较简陋甚至过度推销，品类管理、绩效管理很少被应用，连专业化的起码标志——执业药师在一些药店内也是凤毛麟角。在主业还没有做好的情况下，开展多元化经营，恐怕不是最好的选择。

■大势所趋

主持人：您对业内的多元化实践有何看法，多元化究竟是大势所趋还是权宜之计？目前多元化发展的瓶颈是什么？

钱然婷：多元化是大势所趋，因为随着生活水平的提高，顾客必然对美和高质量的生活有更多的要求，也希望以最便利的方式满足这些需求。目前多元化发展的瓶颈主要是集中在供应链的问题上，知名的个人护理品厂商对于药店并不重视，与常规超市的集中、大量、回笼资金快不同，药店比较分散，回款与服务比较吃力，这就造成了上游供货量的不足，可供选择的商品也不多。当然也不乏专注于“走”药店的一些个人护理品厂商，例如薇姿、理肤泉等，他们倾向于与概念时尚的药店合作，每年在海王的销售额超过1000万元。

徐郁平：多元化经营作为一种重要的经营模式是我国药品零售行业发展的一大趋势。

首先，多元化可以帮助药店远离价格战。价格竞争使毛利大大降低，严重威胁药店的生存，通过增加品种赢利已是大势所趋。“百佳惠”现在药品的毛利仅10%，好在非药品类商品毛利近30%，这使平均毛利可以达到近20%，能够维持药店正常运转。此外，通过多元化经营，药店还可以为顾客提供更加优良的服务。而且，商品的多样性在为顾客提供更多的购买选择的同时，也使经营者学到了更多的知识。

另外，满足顾客“一站购齐”的愿望已成为多元化经营的追求，而“便利性”则可以稳定一大批顾客，特别是第一商圈的顾客。规模的大小是企业竞争的优势所在，只有实现多元化经营才能真正达到规模化。有了规模，在价格上就更容易有优势，服务上更规范，购买上更便利。

邓刚：我同样认为多元化是大势所趋，但需要注意的是，投入与产出要成正比。我认为，目前的主要障碍还是在管理对接上，资金、人员还不是最大问题。例如，新的品类进入药店，要协调其差异性，降低成本，在营销、选址、陈列、物流等方面都必须尽快适应新的角色。我们经过了大半年调研论证，才决定了要开展什么业务，也曾经考虑过服装干洗、照片冲印，但是这两个行业竞争比较激烈，投入也比较多。所以说，不明智的多元化更像是一个深不见底的陷阱，国际IT业巨头英特尔在进行广泛的多元化后，曾造成其主营业务的狂跌。

李凡：应该对市场进行充分的调查，通过分析调研数据来确定多元化经营项目。对于药店来说，更加贴近顾客的消费需求是必须要考虑的，一些国内药品零售企业缺乏有效的市场调查，也未考虑消费者的实际需求。

此外，专业管理人才匮乏也是多元化面临的难题。药店经营多元化首先是对领导者的挑战，进入一个行业后不能说外行话，对这个行业要熟悉，才能做出正确决策。当然还要有足够的思想准备招贤纳才，对于动辄年薪几十万元的快速消费品行业的高级经营管理人员，大部分药店也只能望“人”兴叹！可没有优秀的人才，何谈盈利和发展？

■风险与收益并存

主持人：多元化是否会增加管理成本？如何评估多元化的风险和收益？

钱然婷：多元化是对商品管理能力的挑战，这个挑战包含店型设计、日常养护、店员培训、商品存调、产品推广等，这些与药品、保健品的销售和管理完全不同。以店型设计为例，海王星辰今年推出了新的店型，突破了原有健康药房的区域划分，新设立了居家、美态等专区，同时采用更加科学、方便、合理的挂架、立体堆头等进行陈列，标识更加清楚、人性化；以培训为例，针对美妆产品的员工培训，海王星辰由总部统一设计出培训教材，并对内部培训师先行培训。在培训形式上采取灵活的现场演练，帮助员工从皮肤结构、美容化妆、销售技巧等方面加以提升，更好地为顾客服务。

而多元化的风险则主要表现在两个方面：第一，多元化的产品大多紧跟时下的时尚观念，要求快进快出、常换常新，在库存方面存在一定风险；第二，多元化产品需要不定期地与大卖场进行比价，同时要进行频繁的促销，毛利波动较大。不过，就收益而言，多元化必然会带来客单价的提升。

徐郁平：正因为多元化带来的是企业管理成本的提高，如新品开发投资、更大规模营业面积的租金、更多专业管理人员的薪酬等，所以企业不能盲目开展多元化。

在新品开发方面，2006年我公司仅旗舰店就动用了近80万元流动资金，其中因采购不当而产生的滞销商品的货款就达5万余元，而为了能更好地管理不同商品，仅对旗舰店就投资200余万元。此外，去年引进了各类管理人才10多人，增设了3个部门，一年内人力投资就增加了20多万元。当然在实现多元化的同时公司取得了长足的发展，去年仅旗舰店就增加销售额1500余万元，其中新品销售额达800多万元，因增加品种带来的集客效应增量为500余万元。

邓刚：连锁药店开展多元化经营的优势在网络。大型连锁往往有着完善的配送体系和高效的物流渠道。例如，给分布在山区的门店配送药品，因为要货量不多，配送车往往“吃不饱”，甚至有一半的闲置空间。如果同时配送便利品，让物流满负荷运转，自然就会降低成本。

李凡：现阶段，药店难与强大的快速消费品零售商竞争。现在，快速消费品的代表——日用品零售业已经步入市场成熟期，竞争异常激烈，药店要想在该领域分一杯羹并非易事：首先从价格来看，价格优势须以规模效应为前提，这一点，药店显然无法与大超市相抗衡；从成本上看，药品对经营环境的要求比普通超市高，因此同样的商品摆放在药店内，成本要高于普通超市；从品种来看，目前大型超市的品类管理已经进入按消费人群细分的阶段，非药品类商品很难与普通超市形成错位经营，在商品上也很难形成差异化。

■要求更高

主持人：要想做好多元化，最关键的问题是什么？药店多元化经营的未来走向会发生怎样的变化？适合中国的多元化又应该具有哪些内涵和特质？

钱然婷：要想做好多元化，最关键的问题是多元化的产品应与健康相关。因为药店毕竟不是杂货铺，是卖药的地方，所以它的多元化外延也必须与健康相关联。我认为，中国未来的药店应该与国外一样，会逐渐发展成两种类型：一种是小面积的药品专营药店；另一种是面积相对大一些的多元化药店。

徐郁平：相对于专一的药品经营来说，多元化经营的难度加大了很多。在实行药店多元化的进程中，我们曾有过一些教训。实行药店多元化特别要注意几点：第一，国家及地方相关部门的政策。近年部分地区纷纷出台的医保定点药店不许销售日用品的政策是对药店多元化经营的巨大挑战。实现多元化经营，还是获得医保定点资格，这对经营者来说就是一个两难选择！第二，药品的陈列规范与一般商品不同。药品作为一种特殊商品在陈列上要严格按GSP规范操作，于是，多元化经营的药店在陈列方面如何兼顾普通商品与药品又是一大难题。我们采取了很多措施，如分区管理，为此“百家惠”旗舰店还扩大了一层经营面积，投资达200万元；在管理上增设了诸如针织部、洗化部等专业部门，甚至还增加了非药品类商品采购部门。第三，多元化经营对人员的多元化要求。品种的多样性对采购、店堂管理人员都是一大考验，品种多增加了采购的难度，同时也增加了管理的难度。跨行业品种采购会给采购人员带来一些困难，当初，我们的采购员采购鲜花前，就一直苦于找不到行业规范而无从下手。第四，多元化对药店的资金流和物流提出了更高要求。扩大采购规模需要大量现金支撑，而不同商品对物流还有不同的要求，比如，体积大的日杂物品要求大的储物空间、保质期短的食品特别要求物流的短平快，这都是药店多元化亟待解决的难题。另外，多元化经营也让药店面临更多的竞争对手，因为即使在药品零售领域你是最棒的，但多元化经营时，家乐福等国际卖场都将视你为竞争对手，你的竞争将是来自多方面的、多行业的。

邓刚：便利品与药品的最大不同就是物流响应，要求物流更快捷。这对连锁药店提出了更高要求。而且，食品、日化用品的质量安全和库存要求也和药品截然不同，这无疑也增加了多元化经营的风险，“鸿翔”重新注册了新的商号，也是为了规避潜在风险。

其实，多元化经营并不神秘，因为零售行业有很多相同的原理和技巧。对药店来说，坚持正规可靠的渠道，用做药的严谨来经营便利品，也许更有优势。同时，引进外资零售企业的丰富管理经验和零售技术，也会使物流层次更丰富。

把合适的产品放在合适的地方，就会增加卖给合适顾客的机会。
因为此时顾客就会有与之对应的体验：舒服、愉快、兴奋、接受……如果这种理念渗透到门店体验设计的整个体系里，从上到下持续、坚持执行到位，而不仅仅是在某一个环节或某一个时段执行，这将会转变成该药店的核心竞争力。
　　
　　门店顾客体验的氛围营造是一个非常重要的竞争因素，却一直被药店忽略甚至曲解。门店顾客体验往往被简单地解读为“店员的热情、迎来送往、能说会道”，其实这只是单纯的卖货，并没有上升到综合的顾客体验层次，很难让顾客进入到产品的灵魂里，因而也很难满足顾客精神层面的需求，对门店销量的提升效果并不明显。
　　
　　门店应该把合适的产品放在合适的地方，卖给合适的顾客。如果药店能够把这种理念渗透到门店的设计里，这将成为药店的核心竞争优势。如何营造顾客体验氛围？笔者认为，药店可在3个方面进行努力：门店环境氛围的体验设计；门店商品组合的体验设计；产品本身的体验设计。
　　
　　门店环境氛围的体验设计
　　
　　门店环境氛围的体验设计，是指门店的立体氛围给顾客的整体感受（听觉、视觉、触觉、嗅觉和心理）。例如让不同包装样式和不同包装色彩的产品归类在不同的地方，顾客就有愿意逗留的舒服感觉等。
　　
　　星巴克咖啡店的装修风格、音乐、照片、家具、服务生的喊叫流程等，这些东西是一个整体的体验。而进入上岛咖啡店给人的体验就与星巴克不同。在药品大卖场里，门店环境也应该体现药品的包装风格乃至作用功效。比如老百姓大药房的深蓝色氛围，益丰大药房的绿色环境等，都是在这方面有所讲究的。另外，有的药品特别讲究外在的包装设计，有的特别讲究内在的研发创新性，门店应该按照不同的品类给顾客营造不同的环境体验。
　　
　　当然，对于整个门店来讲，环境氛围设计应该综合考虑，不同区域的整体视觉管理、出入通道、顾客有可能滞留时间的长短、是否有拥挤感等因素都要考虑。如果环境氛围营造得好，顾客会发现这个地方的人群和他的感觉是一致的，是同一类人，他也会感觉到这里流动的气息、人群、环境、药品是一体的，他还会感觉到和店员的沟通没有障碍、很自然，因此也非常乐意在这里选购药品。这些打动顾客的元素是需要精心设计的，不能仅停留在促销等表层的东西，更多的是要上升到精神层面，才能打动顾客的心，进而吸引和留住更多的顾客。
　　
　　商品组合的体验设计
　　
　　门店的环境设计还只是一个方面，还有一个更重要的方面是商品选择、商品组合的设计。也就是说，要在合适的地方摆放合适的商品，这个地方才会吸引合适的消费者来选购，增加购买几率；如果不合适的人来到不合适的地方，就会增加那些原本合适的人选对环境的拥堵感和不愉快的购物体验。比如在一些高级贵细中药材专柜，很多滋补营养品的价位都是几千上万元的，如果那里出现很多只想买几元十几元价格营养品的消费者，结果那些买高档补品的顾客就会感觉不舒服，因为人太多的地方不仅增加了现场的拥堵感，还会冲淡那些VIP们自命不凡、卓尔不群的优越感和自尊心，进而影响其消费欲望。
　　
　　一方面，要把合适的商品放到合适的地方才会有合适的消费者前来购买；另一方面，正如上面所说的，门店要为合适的顾客方便找到合适的产品营造合适的环境，同时把商品组合规划到一旦合适的顾客进来后他就会觉得想要这个产品、有在那里逗留和购买的欲望。比如宝洁公司曾经把清洁器和清洁剂分开卖，销量一直上不去。后来他们接受专家建议，把两者放在一起卖，结果销量立增。可见门店是需要精心设计、精心考量的。最近，广州花城制药在一些连锁终端推出了“花城会馆”、“花城月票”组合促销活动，为突出“中药抗感染专家”的诉求，其在重点门店的优选位置布置专柜。一方面通过将中药抗感染类产品的集中陈列，把进入药店顾客中钟情于中成药的人群吸引过来；另一方面，突出“花城”这一注册商标，借力广药系在中成药方面的强大号召力，再以独具创意的“会馆”形式推出；然后，再以“月票”的方式让利促销，培养忠诚顾客。这样，较好地体现了产品组合体验设计的魅力，收效似乎很不错。
　　
　　产品本身的体验设计
　　
　　好的东西都能让人产生使用欲望，这个道理大家都懂，但能巧妙地运用到商业卖场上的人却不多。从产品本身的角度来看，顾客体验的设计不是简简单单的外形设计，还应包括产品概念的设计——对某种潜在于消费者心理、确确实实存在的需求的迎合、挖掘，这非常重要。产品开发者先要搞清楚这个市场需求（产品概念），基于此再去设计产品。因为产品概念将导引出产品形态、材质、外包装设计、广告创意等，它们会给顾客一种沟通的语言感、画面感。
　　
　　产品概念提炼得好的话，也可以有很强的体验感。比如海南养生堂儿童用维生素的“快乐的维生素”、亚邦力特的“治疗感冒新名片”等。这一点，快速消费品和保健品做得比药品好。甚至一些快速消费品的包装本身都形成了体验感，比如屈臣氏蒸馏水的包装，采用很柔软的独特材质制作，拿上去有液体感，造型也充分贴合人们的拿握习惯，这些都是极强的体验。还有的矿泉水瓶设计通过凹凸等光影原理产生独特的视觉效果，从外面看上去就好像阿尔卑斯山山脉起伏，有很好的感官享受，让顾客充满喝它的欲望。这些，值得药品营销策划者借鉴。
　　
　　顾客体验设计是一个系统性的课题，就产品来说，包括产品规划、产品概念、产品包装、产品形态、产品摆放、产品功能等的组合。另外，顾客体验最重要的是不断地推陈出新，可以结合当下的流行概念，让消费者产生共鸣。比如当年《大长今》短时间内在南中国热播，成为流行剧，很多人的手机铃声都变成《大长今》的主题曲《希望》。大家都生活在这样一种氛围里，那你的产品体验如果能够呼应到这种心理，在门店里融入这样的概念，就会马上加强与顾客的沟通。且这种沟通体验是精神层面的，因为它已经占据了顾客心灵空间的一部分，而且是很美好的，这样的沟通效果也会是很好的。

近年来，药店自有品牌可谓风生水起，让不少连锁药店如虎添翼。但是，随着零售业态竞争的加剧，自有品牌的终端营销似乎有点不尽人意了。
先是有“自有品牌大王”之称的海王星辰大量缩减贴牌品种和数量，紧接着的是一些连锁药店把品牌产品从角落里搬了出来，令其与自有品牌在陈列位上“平分秋色”。显然，通过几年的探索和实践，药店老总们已尝到了自有品牌这把双刃剑的滋味。如何趋利避害，在收获自有品牌高毛利的同时，又不影响人流量和顾客满意度呢？这是一个无法回避的重要课题。
　　
　　除了主推，还有什么？
　　
　　海王星辰在业界被视为自有品牌的风向标。去年第一季报显示，其OEM产品的毛利率达到了47.8%。这使得不少连锁药店睁大了眼睛盯着贴牌产品。可目前在一些药店，自有品牌在销售中却遇到了瓶颈。因为自有品牌多为小企业生产，若离开店员首推，是很难指望有多少自然销售的。更何况近几年来，一些药店在经营贴牌产品时一味追求利润，致使其在性价比上与品牌产品拉开了不少的差距，很难抓住“回头客”。从药店品牌战略发展的角度来看，既然选择了做自有品牌，药店就要想方设法做好贴牌品种的营销，让顾客认识贴牌、选择贴牌，要通过策划和整合营销，使自有品牌转变成顾客心中的“品牌产品”。
　　
　　但是，现在一些药店在自有品牌营销过程中陷入了一个误区，觉得自有品牌没有必要做长线，认为产品没有知名度，药店也没有实力让自有品牌与终端知名品牌相抗衡，而在具体销售时只要有店员首推就可以上量，从而催生了急功近利行为。因此，我们很少看到有药店给自有品牌进行深度策划，也基本上没有进行品牌传播。不少连锁药店做自有品牌多年了，其产品仍然停留在顾客认知度很低的阶段，市场空间远远没有得到较好的拓展。其实，如果自有品牌有了一定的市场知名度和美誉度，再充分利用店员首推这一其他品牌无法比拟的优势，是完全有希望将其转换为药店主流品种的。
　　
　　品种选择的奥妙
　　
　　零售药店之所以选择自有品牌，是因为本身具有诸多优势。而优势也只有在得到开发和利用之后才成其为优势。这其中关键是要合理开发产品。一是要根据药店自身的定位和商品结构、商圈位置选择品种；二是要选择价格、性价比、功能等比其他产品有竞争优势的品种；三是要选择那些能在短时间内打开销路，并在顾客心中迅速建立知名度的产品。只有把握好上面3个方面，开发的自有品牌产品才有可能成为药店的利润之源，否则只会给运营带来负担。
　　
　　畅销品种是最适宜开发自有品牌的，只要药店在平时配合促销做好宣传，善于发掘新顾客，巧妙引导顾客尝试新产品，顾客很容易在一定条件下改变品牌意识的。同时，贴牌产品多是委托加工，只有药店销售达到一定规模，才有可能实现大批量订货，从而降低加工成本，提高销售利润。而畅销品种正具有以上特点。
　　
　　单价较低的产品也是自有品牌品种的首选，因为价格优势可让顾客在购买中不担心被“杀黑”。同时，在顾客相信了两者质量同等的前提下，大部分消费者更愿意接受价格较低的产品。而对单价高的产品，顾客在作购买决策时通常比较谨慎，很少有“勇敢尝试者”。
　　
　　技术含量低是目前大部分药店自有品牌产品的基本特征。因为高技术含量必然离不开高的生产工艺，从原料选购到加工设备等，这明显会提升药品的价格。然而自有品牌产品毕竟少了大品牌的支撑，顾客很难对高价买帐；而且技术含量高的产品很容易使顾客在自有品牌和知名品牌中做充分比较，自有品牌产品若没有足够实力，便容易败下阵来。
　　
　　品牌营销的重点
　　
　　商业竞争注重天时、地利、人和，药品营销也一样。药店切不可因选择到了合适的产品为自有品牌便可高枕无忧。若想成功，还应辅以适当的营销策略。
　　
　　价格策 单体药店或小型连锁药店在自有品牌经营中之所以竞争不过大型连锁药店，主要原因是规模和价格不占优势。大型连锁药店可以薄利多销，在取得规模效益的同时，降低产品运营成本。同时，药店从自有品牌经营中得到了较高利润，就有底气有实力使其他品牌药品保持较低的价格水平，从而降低药店整体的药品价格，进一步吸引消费者。
　　
　　陈列策 如何使自有品牌快速“知名”？完美的陈列和店堂广告有着举足轻重的作用。药店可将“黄金位”重点安排给自有品牌产品，以提高顾客与产品的接触机会；也可以在产品前面张贴抢眼的标识，如“店长推荐”、“新品上市”等，以强化视觉冲击，吸引顾客关注。
　　
　　促销策 药店促销活动的核心是调动卖场一切导向性营销资源，突出产品的卖点。药店对自有品牌的营销可结合POP广告、买赠、特价等方式进行。尽管这些都是常用的招式，但配合使用，效果依然很好。
　　
　　自有品牌虽可带来利润的较快增长，但一些负面影响也是存在的。毕竟自有品牌在顾客心中的知名度还需进一步巩固加深。药店应不断总结成功经验，分析存在的不足，在满足顾客对知名品牌产品需求的同时，力推自有品牌，这样才不会因店员的强买强卖、店内货品不齐等因素而损坏药店的形象和顾客美誉度。

中国连锁药店发展历史只有短短的十多年，对这个行业进行深入、独到的研究并不多见。
时间步入2009年，中国仍然没有出现布点、规模和知名度俱备的全国性连锁药店品牌。随着新医改轰轰烈烈地展开，药店与医院间的竞争、药店与药店之间的竞争将步入白热化阶段。可是至今，大多数药店连锁公司仍然处于管理粗放、定位不明确的尴尬境地。未来，药店将驶向何方？药店圈有识之士不得不深入思考。
　　
　　近期，一个从仿生学角度去看药店管理的独特视觉，引起了业内的关注。执其牛耳者是上海复星大药房连锁经营有限公司副总经理陈春华。这位上海交大生命学院生物技术和经管学院会计学双学士学位毕业后在制药企业、零售企业不同岗位担任过中高层职位，后又修了工商管理硕士的药店老总，他的思考为这个行业带来了一抹亮色。
　　
　　道法自然理念
　　
　　老子作为道家的鼻祖崇尚自然，在其道德经中有一句：道法自然。其本意是说道遵循着自然法则静悄悄地起作用。正因为自然法则是万事万物运行的主宰，所以唯有探究道、探究自然法则才能找到真谛。
　　
　　人类的历史有几百万年，企业或者商业组织的历史只有几千年，而作为管理理论存在的科学仅有几百年。这些历史相比地球上生命的历史如沧海一粟。我们现代的智人往往认为自我创造的理论就是真理，其实真正接近于真理的规律在于自然界，在于我们生活的环境中。
　　
　　生态位法则
　　
　　现在有一门学科叫做仿生学，主要是利用生物系统的结构和性质，为工程技术提供新的设计思想及工作原理。例如模仿苍蝇对气体的辨析能力，仿制出十分奇特的小型气体分析仪……工程方面的种种仿生让我们的生活为之改变，获得了很多便利。
　　
　　其实在管理中有更多的仿生基础可以提供给人类去探索。生态位现象就是由俄罗斯生物学家格乌司在生物实验中总结出来的，因此生态位法则也称为格乌司原理。
　　
　　生态位法则是这样说的：在大自然中，各种生物都有自己的生态位，亲缘关系接近、具有相同生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。
　　
　　有一天，格乌司在实验室中工作，他偶然地将双小核草履虫和大草履虫分别放在两个相同浓度的细菌培养基中，几天后，这种生物的种群数量呈现了S曲线增长。后来，他把这两种小生命放在同一环境中培养，并控制一定的食物。16天后，双小核草履虫仍然活着，而大草履虫却已消逝得无影无踪。经观察发现，两种生物并无相互攻击，也未分泌有害物质，只是双小核草履虫在与大草履虫竞争同一食物时增长较快，大草履虫被赶出了培养基。
　　
　　后来格乌司又做了一个试验。他把大草履虫与另一种袋状草履虫放在同一环境中进行培养，结果两者都能活下来，并且达到一个稳定的平衡水平。这两种生物在同一个培养基中相安无事，因为袋状草履虫占用的是不被大草履虫所需要的那部分食物。
　　
　　自然界中，凡存在者就有自己的生态位。亲缘关系接近具有同种生活习性的物种，若同时在一个区域，则必有空间分割；相反，即使弱者与强者共处同一空间，只要生态位不一致，弱者还是能够生存的。
　　
　　虎在山上行，鱼在水中游，鸟在天上飞。这几种物种都有自己的生态位，在其合适的生态位中生活得自由自在。一旦生态位转变，物种就有灭绝的风险。
　　
　　中国的一些俗语也充分体现了“生态位”的原理。山中无老虎，猴子称大王，聪明的猴子晓得选择一个合适的生态位，找到一座没有老虎的山，安安稳稳地坐上大王宝座；虎落平阳被犬欺。老虎自古以来都是虎虎生威，让人不寒而栗，是力量和皇权的象征，但是一旦到了地势平坦明亮的地方，就没有它逞能的份了。
　　
　　生态位定义
　　
　　有学者对生态位进行定义，认为生态位是指生物在环境中适合生存的不同环境因子变化的区间范围；也有学者认为，生态位是一个物种所处的环境以及其本身生活习性的总称。笔者更倾向于后者。因为生态位不能仅仅指外部环境，还要包括自身的影响。如果仅是外部环境，那就不叫生态位了，叫做栖息之地，包含了自身的生态位才是完整的。在大部分情况下，自身对环境有作用和反作用。
　　
　　有人解释生态位是指物种与环境的和谐统一，是物种与环境的契合。笔者比较赞赏这样的解释和理解，这应合道法自然的理念。和谐是社会和自然发展的基本原则，违背了“和谐”二字，一切的发展都不可能长久。
　　
　　植物是这样，动物是这样，人类是这样，企业是这样，国家也是这样。因为个人、企业、国家都需要正确的生态定位，药店也不例外。
　　
　　生态位无高低之分
　　
　　生态位没有优劣之分，适合生存和发展就优，不适合就劣。有一种草俗称“狗皮扒子”，它在车碾人踩马复踏的小路边上能够成片成片地生长，不但长在路边，还会侵占到马路中央。有人将其移植到自己的花园准备好好打理，最终却杂草丛生，狗皮扒子草淹没于其中不见踪影。原来马路才是最适合狗皮扒子生长的地方。这种植物不怕踩、踏、碾，当其他植物因为人、马的侵袭不再能够繁殖时，正好成就了它的发展。一旦到了花园，狗皮扒子草就没有这样的优势，好吃的好喝的都被其他植物种类抢占了，而又没有这些植物的不良因素出现，狗皮扒子草就会失去马路上的风采。
　　
　　我们人类有时候会以自己的眼光去看待一些事物和环境。在上面这个例子中，大部分人会认为马路上是不好的生态位，花园才是好的生态位。恰恰相反，对狗皮扒子草来说，它更喜欢我们常人眼中看似恶劣环境的马路，温馨的百草园对它来说是噩梦。
　　
　　2006年中国胡润富豪榜首富是玖龙纸业的女当家——张茵。在一般人眼里，首富从事的行业应该比较体面、比较有技术含量，可是张茵的发家让人大跌眼镜，她是收废纸起家的，在别人不屑的时候，她看到了环保事业的前景，看到了木材资源的短缺危机，看到了大量的非正规就业人群，这些看似毫无关系的课题在张茵手里得到了结合，她的玖龙纸业应运而生。
　　
　　根据生态位理论，张茵的生态位独一无二，得天独厚。高科技能创造首富，传统、甚至低端的产业同样能创造奇迹。
　　
　　达尔文在物种起源中最经典的阐述：适者生存，不适者被淘汰，物竞天择。
　　
　　通用汽车曾一度占全球50％以上的市场份额，在2009年6月却宣布进入破产保护程序。以前的安然、世通等巨无霸企业也遭到了同样的命运。
　　
　　只要能活下来的，就是适合的，就是符合自然规律的，被淘汰的则是不适合的。不能在环境中生存下来，即使再高贵也没用，存活才是硬道理。
　　
　　“在大自然中，各种生物都有自己的生态位，亲缘关系接近、具有相同生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。植物是这样，动物是这样，人类是这样，药店亦然。”

　“小偷”一词，在药品零售行业相信大家都并不陌生，就像老鼠过街一样，人人都喊打。要打“老鼠”，首先得发现“老鼠”。笔者通过对平时工作的总结，发现在药店中最常见的小偷有3种：

　　
　　第一种是“父子”或“母子”型。这类小偷的作案特点是声东击西：大人“缠”住店员，要店员给他介绍药品的相关知识，从而转移店员对小朋友的注意力。因为店员的精力都集中在大人这里，很容易降低对小朋友的防范心，这种时候往往是小朋友最好下手的时候。
　　
　　第二种是“混水摸鱼”型。这类小偷的作案特点往往是三四个人一起进来，或者是看见店里顾客比较多，店员忙不过来时混进来。人多，店员既要回答顾客的提问，又要拿药，往往是一对多，这也是小偷作案的最好时机。
　　
　　第三种是“调包”型。此类作案方式是“以假乱真”。这种小偷进门后会直接指定要购买某种药品，然后趁你不注意或者是转身拿另一个药品的时候，用很短的时间就把你的药品调包了。
　　
　　针对以上3种不同类型的小偷，店员可从下面4个方面着手做好防盗工作：
　　
　　说“欢迎光临”时声音响亮 这样做有三大作用：一是文明礼貌、热情接待的需要；二是对其他店员的提醒，让店员同事知道有顾客进来；三是对用心不良的人有旁敲侧击的效果：我们知道你进来了，会随时“关注”你。
　　
　　身体保持距离但眼光要一路随行 店员要练就一双“千里眼”，不管顾客走到哪里，都不要让他离开自己的视线。
　　
　　分身有术做到“接一待三” 当店里顾客比较多的时候，除了注意自己正在接待的顾客，同时也要注意到其他的顾客，目的是防止“声东击西”及“混水摸鱼”的事情发生。
　　
　　别让商品离开自己的视线 这一项是如何预防“调包”类型小偷的。最好的方法是做到商品不要离开自己的视线和双手，特别是对贵重药品要多加注意。如果离开双手后，拿回来的时候要及时检查有没有被调包。

在经济全球化的今天，再好的经营理念或者营销模式，要想在中国这片热土上生根发芽，就必然要结合中国的国情，认同中国人的民族特性，正所谓要具有中国特色。
药妆店，这个在发达国家早已司空见惯的业态，在中国虽然只能算是刚刚起步，但在一些颇有远见的市场探索者的努力下，正在逐步脱离传统的OTC行业，开始成为了一道独特的风景线。特别是以百货商场专柜、购物中心内“店中店”形式存在的药妆店，已为行业领军者。在这道药妆店风景线的发展进程中，笔者觉得，有必要在行业起步发展阶段就及时梳理生存与可持续发展的思路，才能尽量少走弯路。
　　
　　模式：“店中店”独树一帜　　
　　
　　关注一下国内一线城市市场，我们不难看出，现今发展得较好的药妆店，基本上是将传统的OTC门店移植到商场，并与商场专柜销售形式进行了有机的结合，在消费层次相对较高、较集中的百货商场中独树一帜。然而，任何事情在有了一个好的开始后，接踵而来的往往是短暂的迷茫：是简单地将OTC模式移植到商场中等待着被商场的专柜形式同化，还是通过新理念指导下的销售模式力求突破开创新格局？大家当然希望药妆店这个好的理念既然开始上市了就不要停滞不前，如果专柜的诉求是在商场的大环境里鹤立鸡群、标新立异，那么药妆店就应诉求在商场的某个区域形成差异化的销售环境或氛围。也就是说，虽然都是在商场中经营，专柜做的是“点”，药妆店做的就是“店”，是商场中的“店中店”。在这个“店中店”里，又会分成若干个区域进行商品的分类销售，形成整体的“店中店”的特色销售氛围。
　　
　　事实上，一些开在商场中比较成功的药妆店，并不是化妆品精品店与OTC药店的简单结合，也不是将OTC药店开到购物中心实行开架销售、然后增加一些非药品类商品就完成了改良这么简单。这些药妆店诉求的是出水芙蓉般的新气象，是在嘈杂的商场、购物中心里，为消费者提供了更加便利、更加时尚的新消费理念，表面上看大同小异的药妆店，实际上任何一家商场里的药妆店一定都存有“小异”。
　　
　　经营：合理设计品类结构　　
　　
　　“靠药品养家，靠保健品做大，靠化妆品挣钱”是药妆店经营的基本脉络。
　　
　　药妆店销售的商品主要有药品、保健品、化妆品、医疗器械等。药品，在店中是“老大哥”。随着国家医疗体制改革的深入，药妆店今后经营处方类药品也将成为可能。药品种类的增加，必将使药妆店的经营成本不断降低，包括经营场所的租金、人员工资、日常开支等都可以分摊到药品销售产生的利润中。在计算成本时，药品的销售利润可以持平其支出，那么这样一来，药妆类商品的实际利润产出就会在其他产品之上了。经过实践，我们观察到，在药妆店销售最不好的商品是医疗器械，在不考量药品销量的前提下，只有在强势广告的支持下或伴随着知名保健品“联销”时，销量才可以排在药妆店销售的前几名。但正因为有广告投入，这必然冲抵零售商的部分利润。而保健品的销售往往有明显的季节性和阶段性，因而难以保证其销售的持续上量。药妆店每年的商品更换率仅次于便利店，这里大多数就是保健品的“功劳”，我们说药妆店能够“要挟”商品供应商的砝码是商品的销售规模，那么药妆店的这个砝码最后就剩下化妆品这一类了。化妆品之所以适合在药妆店销售，主要是因为其具有相对较长的商品生命周期、较高的商品利润、适中的商品销量等特点，所以大部分药妆店都会将其作为重点培养的商品品类，药妆店大的利润源就在这里。
　　
　　然而，如何合理地组织化妆品在柜台上的品类结构，这个问题在很多药妆店里并没有得到很好的解决，笔者只在很少的几个经营得不错的药妆店中看到了欧莱雅的几个子品牌专柜和一些国内知名功能性化妆品品牌组合的柜台，这令人想到了“鸡蛋不该放到一个篮子里”的道理。所以，应当在店里扶持一两个国内的功能性化妆品品牌专柜，搞一搞价格差，丰富一下产品结构，同时也方便消费者的选择，这样才能够提高药妆店的生命力和活力。
　　
　　服务：推广新型消费理念　　
　　
　　现在很多搞零售经营的人喜欢玩一个名叫“忠诚度”的概念。其实，作为刚刚登陆中国的药妆店来说，还远没有到培养顾客忠诚的时候。消费者对药妆忠不忠诚并不重要，重要的是消费者会不会尝试着购买你提供的商品、服务，或者说会不会为你提供的新理念埋一回单。笔者赞同SONY的理念：目前国内的药妆市场，不是消费者的需求引领着商品的趋向，也不是新商品的出现引领着消费者消费的方向，而是消费者在为新产品、新商品所带来的新理念埋单。这种理念可以是一种商品，也可以是一种服务。
　　
　　从某种意义上讲，药妆店并不是在向消费者销售它的任何商品，而是在为消费者提供一种服务、一种理念；不是简单的便利购买，而是专业化的药品、保健品与化妆品结合使用的、权威性改善身体不良现象的消费理念。那么，药妆店的新型服务就是在上述基础上，在为消费者提供专业咨询服务的同时，提供专业的皮肤护理、专业的身体状况检测等服务，并伴随着会员制、个人定制式商品售后服务卡的发放，以及跟踪访问、代客订货等项目的推广，在一定区域和范围内，药妆店就会拥有能够维持自身发展的消费群体，并牢牢地将这个群体“捆绑”在自己周围，这才是适合药妆店发展的根本方式。
　　
　　团队：专业沟通+知心服务　　
　　
　　世界上很多失败的事情不是因为这件事本身注定要失败，而是操作这件事的人注定不会成功，这就是要“让合适的人做合适的事”的道理。药妆店经营也是如此。
　　
　　药妆店的营业团队既不同于传统OTC药店的店员队伍，也不同于商场专柜的化妆品销售人员，这个团队是一个整体，担负着为消费者提供咨询服务的重任，只是分工不同。在药妆店的人员构成中，最重要的是两个岗位：一个是执业药师，另一个是美容师。这两个重要角色不仅要完成好本职工作，还要对所有的营业员进行专业知识的培训，以便能够为消费者提供较为可信的咨询信息。药妆店的营业团队为消费者提供的是“亲民、专业、周到”的服务，而不是一群就知道或者仅仅只想把商品卖出去的促销员。因为在药妆领域，急功近利或者太过于看中顾客钱包的人，往往是达不到目的的，也是做不好任何一个岗位工作的。
　　
　　除了营业团队，为了消费者能够最大程度地为新型服务理念埋单，药妆店经营的另一个的关键点是服务团队的建立。这有点“功夫在诗外”的道理。因为我们的消费者和会员需要消费知心的售后跟踪服务和定期的商品信息咨询等附加“商品”。靠什么来留住消费者？靠什么来争取“衣食父母”的再次光临？就靠服务团队的主动沟通，就靠消费者花钱后觉得物超所值的满意度。
　　
　　消费者多年养成的消费习惯是需要不断转变的，也只有不断地去改变，药妆店才会拥有强劲的生命力来维持着在竞争中的位置。但是，改变人的习惯是很艰巨的事情，只有新商品、新理念让人们认同其合理、科学、可行的时候，才有可能改变。所有这些，都需要专业沟通和知心的服务。除此以外，别无良策。
　　
　　“目前国内的药妆市场，不是消费者的需求引领着商品的趋向，也不是新商品的出现引领着消费者消费的方向，而是消费者在为新产品、新商品所带来的新理念埋单。这种理念可以是一种商品，也可以是一种服务。因此，从某种意义上讲，药妆店并不是在向消费者销售它的任何商品，而是在为消费者提供一种服务、一种理念；不是简单的便利购买，而是专业化的药品、保健品与化妆品结合使用的、权威性改善身体不良现象的消费理念。”

作为医药连锁业态的一种重要形式，加盟连锁以其投入小、见效快、经营灵活、风险可控而得到了不少医药零售企业的青睐。
但今年以来，加盟连锁药店的发展步伐却有所放缓，一些已经拥有部分加盟门店的连锁药店遇到了主推产品不动销、经营管理成本增加、加盟门店要求退出甚至关张等炙手的问题。在当前的市场环境下，要摆脱当下这种困境，笔者认为首先要充分认识产生困境的根源，找准突破口，方能破解难题。
　　
　　自我调整赢得主动
　　
　　与其被动调整，不如及早主动调整，以便在下一轮竞争中拔得头筹。主动调整不是收缩战线，而是从战略上进行转变。这给企业带来的将是质的飞跃和可持续的发展。
　　
　　加盟连锁企业的主动调整，首先要从经营思路与经营理念上转变，通过调整来掌握市场的主动权。要沉下去调查研究，究竟企业的赢利模式是什么，加盟店的赢利模式是什么，两者是否可以实现双赢。其次是要懂得放弃，对那些与企业经营理念、战略目标不一致的门店要舍得关闭或让其退出，对那些缺乏经营资质、且长期难以改观的门店要坚决清除出列，对那些不具备加盟条件的客户要敢于拒绝。第三是要舍得放弃高毛利产品，药店本来就应该姓“药”，一定要以疗效确切、高品质的药品和丰富的品类为支撑，通过专业的药学服务来提升药店的品牌形象，这是加盟连锁企业得以持续发展的根本。
　　
　　客户导向着眼长远
　　
　　作为医药类加盟连锁企业，成功的标志是加盟店运作的成功率。只有加盟店运作成功了，才证明企业的整个运营体系是成功的；没有加盟店的成功，企业运营是不会长久的。
　　
　　加盟连锁企业与加盟商是唇齿相依的关系，两者只有结成利益共同体，实现共赢才是发展之道。加盟连锁企业的发展，不能单纯依靠赚取商品差价来维持。一定要充分发挥连锁的优势，在信息、管理、品牌、进货价格、余缺调配等方面为加盟店提供价值服务，提升加盟店的管理水平和赢利能力，互利共赢。这样，不但可以提高加盟店商品价格的市场竞争力，而且还可以提高加盟连锁企业的市场竞争力，绝对是一个“双赢”的策略。否则，只能是死路一条！
　　
　　苦练内功夯实基础
　　
　　作为以加盟为主的连锁药店，在进行大规模的市场推广时，有没有考虑到自己的团队是否可以胜任对计划加盟规模的成功指导和管理？在同样的政策条件下，连锁企业自己的团队成员能否成功经营好一家门店？如果自己的团队成员都无法成功运营，凭什么让加盟商成功运营？企业的团队凭什么去指导客户经营呢？
　　
　　利用目前加盟市场低迷、正在进行调整的难得机会，医药类加盟连锁企业此时开展内部大练兵、举办技能大比武等活动，不失为一种上策。不妨按照加盟店的规模及自身能力调整人力资源配置，根据企业的赢利模式，充分发动团队成员下一线进行实战演练。这样，既可以对企业团队的经营能力进行一次实战检阅，又可以为加盟店提供示范式培训，还可以通过实战发现一些经营过程中的问题，使企业及时修正政策和营销策略。这种既可以锻炼队伍，同时也能给加盟店树立信心、提升公司形象的事，何乐而不为呢？

　会员制营销是目前很多药店都在采用的一种营销方式，药店通过基础资料管理、折扣优惠管理、积分返利管理、消费级别管理等途径，对会员实行忠诚度维护与深度服务跟进。
同时通过各种举措对会员加以凝聚，从而保证药店具有一个相对稳定的客户群体。但据笔者走访调查，因为药店竞争的激烈，加之会员制营销策略的单一，不少药店的会员制已经步入“死胡同”。那么，当前的药店还应不应该搞会员制？能否让会员卡成为药店手中的王牌，并有效“卡”住竞争对手的客源？笔者认为，从以下几方面入手，还是有可能达到上述目的的——
　　
　　促销政策要有吸引力
　　
　　药店发放的会员卡，无论在折扣上还是在积分返点的力度上，都与其他百货商超有很大的差异，很少有药店能在会员卡的积分返利额度上舍得“下血本”。一位顾客来药店消费，一年到头，要么享受很低的折扣，要么在年底得个几元或十几元的小礼品，没有其他更多的优惠和鼓励措施。这样的会员制营销无疑只是一个摆设。想要顾客拜倒在药店会员制的“石榴裙”下，药店在针对会员做营销策划时，就应在药品价格、会员活动、药学服务等方面大做文章，并倾斜以有足够吸引顾客眼球的促销政策。
　　
　　收集会员资料要讲究技巧
　　
　　据了解，一些药店对会员基础资料的登记并不准确，也不够完整。多数药店在为顾客办理会员卡时，只是随便地将顾客姓名、联系方式、身份证号码等少量信息留下。有些药店甚至并未对这些数据进行有效保管，要么将登记的原始记录本束之高阁，要么对已输入电脑的数据长期不作更新。这种粗枝大叶式的管理方法是无法让会员制产生效果的。准确、完善、动态生成的会员资料，是会员制营销的首要前提。有了这些资料，还要根据不同会员的消费习惯、年龄层次等，进行针对性的分析分类，并根据分类经常策划一些让不同类型的会员喜闻乐见的活动，把所有会员紧紧团结在药店周围。
　　
　　当然，会员资料不准确也跟顾客不喜欢将自己的相关资料公开有关。对此，药店一定要明白，这是顾客对药店不够信任的具体表现。面对这种窘境，药店应先提高自己在顾客心目中的信誉度，店员在为顾客办理会员卡时也要有技巧地向有疑问的顾客作好解释。比如需要顾客留下准确住址的，就要向顾客说明：“地址准确，我们以后才能将礼物或者宣传资料准确寄送到您的手里。”需要顾客留下身份证号码的，可以告诉顾客：“以后遇到打折优惠之类的活动，如果您忘记带会员卡了，报出您的身份证号码也可以。”
　　
　　顾客资料要实行动态管理
　　
　　某药店的会员管理工作特别粗犷，只是一味要求门店员工发展新会员，却未对老会员做会员卡升级或淘汰管理。这样，不仅不能为高端的顾客提供好服务，使部分有较大价值的客源流失，同时因大量发放会员卡，加大了药店的经营成本。为此，药店应对会员数据库时常更新，实行动态管理。这样，也便于通过会员资料和会员参加活动的情况，更好地了解顾客的消费特征。
　　
　　会员服务要有个性
　　
　　目前，很多药店的会员管理仅限于折扣、积分等促销活动，且面向所有会员。虽然会员可根据会员卡的积分程度享受不同级别的折扣，但并没有从中体现出真正的个性化服务。其实不妨试试：在会员生日、传统节假日、特殊纪念日等日子，给某些会员特殊的折扣、多倍的积分，或赠送一份特别的礼品，会员在感动之余，说不定会对药店留下更好的印象；根据会员的历史消费记录，通过统计分析，得出他们的消费频率、消费倾向、消费习惯等，然后向其发送最喜欢的促销信息和最需要的药学知识，这样坚持下来，说不定可提高其忠诚度；对于一些可能流失的高端会员，药店也可主动找机会向其了解意见和想法，以便对门店的工作做进一步改善。
　　
　　寻找合作伙伴拓宽业务渠道
　　
　　充分了解药店周边顾客的消费特征，并根据门店的实际情况，以会员制营销为基础，拓宽自己的业务渠道。如可与其他商场、饭店、休闲会所、缴费网点等合作，与合作商家资源共享，为会员提供贴身的便利、超值服务；或者在普通会员卡的基础上，发行具有储值功能的会员卡，这也是一个既提高会员忠诚度，又为企业募集和沉淀资金的好办法。但发行具有储值功能的会员卡具有一定的风险，必须考虑信息系统的安全性，应该选择那些信誉好、稳定可靠、具有多种安全保障措施的信息系统，对于储值卡的使用和发行，应该进行详细的资料记录。

任何一个零售终端在日常经营中都要处理与供应商的关系，供应商可能直接是厂家，也可能是代理商或经销商。在药品经营体系，零售药店除了跟各级分销商之间保持着松散的联盟关系外，还有像特格尔、百合谷之类以产品输出为主要业务的药店联盟，这是新形势下连接零售药店与制药企业之间的特殊联盟形式；另外还有以连锁药店为主体的OEM、贴牌、总代理等方式，则是直接的零供联盟（零售商与供应商联盟）。总之，药店是需要供应商的，必须处理好采购和供应的关系。笔者认为，对于零售药店来说，无论面对怎样的供应商，都应该本着互利双赢的原则，在战略上合作，在策略上竞争。

　　
　　战略联盟理论的基础就是“共赢”理念。战略联盟的各方必然是利益的共同体，零售药店与供应商就是这样一种应该成为利益共同体的关系。然而，在实际的市场运作中，零售药店与供应商的关系却经常是心存芥蒂的一种状态，双方往往由于短视行为而损害对方利益，最终导致关系破裂，因而必须不断重新寻找合作者。这样周而复始，合作双方必然要支出很多不必要的成本。因此，从战略的高度构筑合作联盟，便成为零、供双方的一个共同愿望。
　　
　　零供战略联盟两大特点
　　
　　纵观国际国内一些成功的零售终端与供应商结成的战略联盟（以下简称“零供战略联盟”）不难发现，真正的零供战略联盟大都具有以下两大特点：
　　
　　首先，零售药店与供应商的关系，是上游企业与下游企业的合作关系。在战略联盟理论中称其为纵向联盟，本质上是处于同一价值链上的企业结成战略联盟，是“一根绳上的蚂蚱”。零售药店与上游供应商实现战略联盟后，最明显的优势是双方可以共享信息。供应商从零售领域获得信息，可使产品改进提速、加快新产品商业化、降低成本；同时，在获取药店行销信息、货架陈列、店员推荐等方面的支持后，可以与药店开展联合行动，为终端顾客服务，打造知名渠道品牌。零售药店当然也可以从供应商那里获得一些行业信息，学习其他地区优秀零售业者的经验。
　　
　　其次，零售药店与供应商结成战略联盟后，可以有效减少双方的经营成本。比如在减少物流成本方面就表现得尤其突出。合作双方通过协议、合约等制度化的订货、运货、提货流程，然后结款，可最大限度地降低药品在物流过程中的损耗，减少物流时间，降低物流风险。另外，药店与供应商实现信息共享后，还可以降低双方获取市场信息的成本。
　　
　　优势互补，策略相长
　　
　　在市场机会转瞬即逝的今天，零供战略联盟中的合作各方，谁也不可能完全预见到未来市场的所有变化，因而需要用合同或契约的形式界定合作各方应承担的责任和须履行的义务。但是，由于联盟的特殊性，很多零供战略联盟的合作细节是无法进行明确的法律意义上的限定。在这种情况下，能否讲求诚信、忠诚合作，便成为零供战略联盟有效运作的关键。
　　
　　我国改革开放以来，受各种因素的影响，导致不少企业战略联盟所必须的诚信、合作的企业文化缺失。零售药店与供应商的关系亦不例外，上、下游之间的信任度下降，制假售假、商业欺诈行为屡屡发生，这在很大程度上妨碍了零供战略联盟正常合作关系的建立。
　　
　　选择合适的供应商伙伴，是零售药店采购管理成功与否的基础和前提。正所谓好的开始是成功的一半。合适的联盟对象，必须能够有助于零售药店实现其战略目标。上游供应商实力有强有弱，信誉有好有坏，发展潜力也不尽相同。因此，零售药店应该从优势互补和策略相长的角度出发，根据自身的战略目标、发展现状和外部条件等，慎重选择适合于自身发展的供应商作为联盟伙伴。具体说来，首先是要考虑其信誉是否良好，其次是选择实力，第三要考虑服务水平和理念。要根据市场的变化，选择具有良好发展潜力的供应商进行培养。这其中，要特别注意的一点是：在选择合作伙伴时，虽然强调其资质、服务，但也要注意避免过分依赖供应商而陷入被动局面。
　　
　　在当前的药品经营领域，多数零供战略联盟不是依靠股权维系的，而是出于合作各方某些共同的目标自愿结合在一起的。所以，这类战略联盟有一种天然的脆弱性，在战略层面合作，在策略层面竞争，是这类联盟的基本特点。因此，从联盟建立一开始，药品供应的责任、义务、权利等都应该首先明确，经过审慎安排的联盟协议可以大大减少潜在冲突的发生。同时，联盟伙伴之间的相互信任至关重要。因为信任能降低可觉察到的损失，减弱或消除机会主义行为的影响，从而使成员企业能更好地共享整合的优势。因此，还要在联盟内部大力提倡相互信任、培养诚信的联盟文化。加强零售药店与供应商联盟内的相互信任，比事先预测、依靠权威分析或进行谈判等手段能够更快、更经济地减少市场因复杂性和不确定性所带来的风险，并因此而提高合作的绩效。
　　
　　结盟后，从三方面改变自己
　　
　　零售药店要真正实现与供应商的战略联盟关系，还需要从联盟双方的共同利益出发，不断地调整、改变自己，才能低成本、高效率地与上游供应商进行愉快的合作。
　　
　　创新文化氛围
　　
　　促进联盟伙伴之间企业文化的融合，在合作过程中创造和谐的合作氛围，对推动联盟关系的发展具有重要意义。供应商一般就是一个文化整体，它可能与零售药店不在一个地区，不属于同一文化体系。那么零售药店首先要克服的是语言、风俗习惯、价值观、思维方式等方面的障碍，要鼓励员工，特别是管理层和采购部门的员工与联盟单位进行广泛的交流和信息沟通，多了解其他联盟伙伴的组织文化，促使联盟伙伴之间逐步形成文化融合的局面。同时还应意识到，药店的供应商越多，面临的文化沟通也就更加需要多元化。其次是要寻求联盟后的文化创新。联盟结成后，联盟伙伴之间的文化差异和文化冲突难以完全消除。因此， 在原有企业文化的基础上，要有意识地引导员工逐渐形成一种新的、更加多元、更加宽容的企业文化，以一种创新的价值观凝聚全体员工，以适应战略联盟合作的需要，更好地与供应商共同发展壮大。
　　
　　调整组织结构
　　
　　零供联盟的形式多种多样，依据药店不同的目的和不同的发展阶段，可以灵活运用战略联盟的形式。要做到这一点，零售药店本身的组织结构也必须进行相应的变革，以适应战略联盟这种组织资源网络的形式。传统零售药店的组织体系大都能在本企业实行完全的管理控制，而在与供应商的合作中，这种组织体系却可能有碍信息的沟通，只能实行部分的控制。在实践中，零售药店应该采取以下两个措施：一是使组织向扁平化的组织结构方向发展，使企业内部之间、联盟伙伴之间的信息沟通及时而准确；二是更多地利用网络信息技术，建立基于网络技术的组织结构，从而使沟通变得简单而高效，保证联盟结构对市场变化能够做出快速、准确的反应。
　　
　　增强学习能力
　　
　　药品经营中的零供战略联盟是实现双赢和增强自身竞争力的一种手段。零售药店应该明确，联盟是为“竞争而合作”，虽应彼此平等、相互信任，但也不能无原则地迁就对方。在结盟合作过程中，药店还应多一些自我保护意识，尽量减少或避免自己核心专长和无形资产的流失。同时，零供联盟建立起来以后，便为联盟各方提供了了解对方的一个窗口。通过这个窗口，药店便可以深入联盟伙伴内部，通过不断地与联盟伙伴企业进行交流，在联盟契约规定和企业道德的范围内学习他们先进的管理理念和技术。在战略联盟这种方式中，药店是在一种相对半内部化的状态下向联盟伙伴企业学习，因而可以在短时间内实现提升企业内部管理技能的目的。

有一个问题最近一直在脑中盘旋。事情的起因则是一通电话。

　　
　　山东一位单体药店老板马先生前段时间给笔者打来电话，讲述其在“事业上升期”遭遇的发展困惑。据了解，马先生本人在山东某地级城市经营单体药店多年，秉持“放心”、“便宜”的宗旨，其药店在当地赢得了不错的口碑。
　　
　　像所有成功致富的故事一样，单店成功，马先生于是为“做大”的梦想所牵引。“现在手上的资金有了，硬件也具备了，问题是眼下我该不该申请连锁药店？”
　　
　　在马先生的设想中，从单店到连锁，最大的改变似乎只是投入的增加。投入增加的同时也意味着风险加倍，这一点不得不让其格外小心。在其看来，眼下新医改政策对社区、农村基层医疗机构重点扶持，未来可能给社会零售药店带来不小的经营压力。在这种预设前景下，此前由药店积累而得的原始资本是不是还应该原地投入？这似乎已成问题。
　　
　　马先生的困惑或许在一定程度上代表了不少单体药店、小连锁老板的焦虑。毕竟，假使新医改政策对于社会零售药房的压力释放，这部分企业由于资源分散，对上游的议价能力有限，很可能是最先倒下的一拨。
　　
　　在上述焦虑的引导下，笔者于是和马先生一样，陷入了这样的思考：新医改背景下，药店是不是值得继续投资？
　　
　　对于那些有投资远见，在任何时候都寻求资金最高使用效率的人而言，这并不是一个伪问题。然而再转念一想，对马先生这样有志于从单店转向连锁的药店人而言，新医改固然是一个非参考不可的背景条件，但相比真正急迫的问题而言，其对于国家政策的猜想充其量还只是一种远虑。
　　
　　那么，哪些才是真正的近忧？
　　
　　在马先生预设的困难之中，政策因素被摆到了第一位，未来国家对医疗事业的投入方向成为决定其是否应该在老本行继续投资的关键因素。在同笔者交流的过程中，其始终并没有涉及的问题是：从一家单体药店转向连锁经营，其本人与团队是否已经具备了足够的软实力。
　　
　　所谓软实力，就是一家药店的核心盈利模式，这是任何成功可以复制的先决条件。事实上，药店圈内一直不乏生活滋润的单体药店。遗憾的是，绝大多数成功的单体药店都不可复制。这些药店的成功，都是“天时地利人和”的产物，一旦连锁化发展，能否保证其他药店同样赢利？这是一个大大的问号。
　　
　　所以笔者认为，在跨出连锁化道路之前，在思考国家政策是否有利于整个药品零售行业发展之前，马先生要做的或许是先对自己的药店来一番严格的审视，探究一下单店成功背后的真正原因——是市场还存在空隙和漏洞，还是因为自身确已形成可复制的核心竞争力？如果答案为后者，再思考医改政策不迟。

人类生态位的因素举不胜举。相较之下，企业的生态位、药店的生态位要简单得多，至少，企业没有人体那么脆弱。

　　
　　从动物到人类的生态位
　　
　　生物学家刚开始研究生态位时认为，一个物种只能在一定的温度、湿度范围内生活，摄取食物的大小也有一定限定。如果把温度、湿度和食物大小3个因素作为参数，这个物种的生态位就可以描绘在一个三维空间内。
　　
　　就像人类作为动物一样，我们生活的温度是有范围的，冬天感觉太冷，夏天感觉太热，春秋两季比较舒适。每年，我们都会在新闻中听说某某地区因为炎热，有多少老人生病甚至死亡，也会听说冬天里有多少人冻死于路上。
　　
　　在湿度方面人类也有合适的范围。研究表明，湿度过大时人体中一种叫松果腺体分泌出的松果激素就大量分泌，使得体内甲状腺素及肾上腺素的浓度相对降低，细胞就会“偷懒”，人就会无精打采、萎靡不振。湿度过小，水分蒸发加快，干燥空气容易夺走人体的水分，使皮肤干燥、鼻腔粘膜受到刺激。此外，湿度过大或过小时，都有利于一些细菌和病毒的繁殖和传播。科学测定，当湿度高于65%或者低于38%时，病菌繁殖滋生最快；当相对湿度在45%~55%时，病菌死亡较快。
　　
　　摄取食物同样如此。首先是摄取食物的种类，并不是所有动植物都适合我们人类享用，仅有为数不多的生物才能成为我们的盘中美餐；其次，食物摄取量的多少又是一个复杂的问题，摄取太多，人的能量就会积聚，最终导致现代人的“三高”等疾病，摄入太少，则营养不良、面黄肌瘦、皮包骨头。
　　
　　而实际上，人类的生态位不仅仅与这三个因素有关，比如说纬度的高低关系到温度和太阳光照射。南极、北极温度低不说，从日照的不均衡分布来看，也不适合居住。人类不能生存在海拔太高的地方，喜马拉雅山上虽有少数冒险者上去过，但总体来说并不是人类合适的生态位。另外，人类呼吸时需要合适的氧气浓度，在正常情况下，21%的氧含量是正好的。科学家测出在3亿年前氧气浓度突然升高到30%，2.4亿年前，氧气浓度又下降到12%（相当于5300米的海拔高度）。有人认为，突上突下的氧气浓度是很多物种灭绝的原因。
　　
　　药店生态位的化繁为简
　　
　　人类生态位的因素应该说是非常之多，举不胜举。相较之下，企业的生态位、药店的生态位要简单得多，至少企业没有人体那么脆弱。企业是由很多人组成的集体，就像人是由很多细胞组成的，细胞的适应能力没有人类强，企业是由人组成的，所以企业的适应能力比人要强很多，对生态位的要求也就相应降低。
　　
　　但无论如何，生态位中的因素总是很多。笔者在前几篇文章中（见8月3日、8月10日、8月17日本栏）从几个方面描述了医药零售企业的外部环境、内部环境。其中描述到的每一个方面都是组成生态位的一个因素，讲到医药零售企业生态位的时候，其实已经缩小了很大的范围。行业限定在医药方面，虽然会有非药出售，但主要还是药品，即使哪天药品占比少于50%，这种脱胎于药店的形态，与药店仍然有着千丝万缕的关系。药店的价值链定位于零售，而非制药、研发，又是非常明确的。
　　
　　不过，让药店烦心的其他因素还是有不少的，主要分为外部和内部两大类。
　　
　　外部因素——
　　
　　首先是目标市场。药店作为零售企业，市场是最重要的。前文所说的没有生态位，就是没有目标市场的细分，期望什么都做，最后什么都做不了。市场是由具有相似需求、相似特征的一部分人群组成的，所有人的需求不可能完全一致。药店必须从中选择出自己认为最有希望的，而且公司最能够确认抓住的那部分，不能像熊瞎子掰玉米那样，掰一个扔一个，等到回过头来看的时候一无所获。顾客是有选择地进入药店的，在药店比米店还多的情况下，选择性大大增加，到哪个药店去取决于顾客对其的印象。如果一个药店能让某类顾客感觉就是为其所设，自然就会取得这类顾客的好感，并获得其用脚所投之票；相反，如果某药店让所有顾客感觉模棱两可，那只能说其是一个失败的药店。
　　
　　其次是竞争因素。竞争不可避免，在竞争环境下的选择异常重要。有的药店是明知山有虎偏向虎山行，与竞争对手刺刀见红；有的药店则避其锋芒，迂回发展，自得其乐。竞争并不可怕，可怕的是不能在竞争中找到自己的位置。虽然拼命者的勇气可嘉，但如果能智取不是效率更高么？华山自古不是一条道，条条大路通罗马。
　　　
　　再次是商品因素、区域因素等，这些也同样重要，他们之间与目标市场、与竞争有着内在的、相互的关系。关于这个话题，笔者将在后文中述及。
　　
　　内部因素——
　　
　　如企业哲学。每个人活着都有价值观，每个企业也有价值观，这就是人们常说的企业哲学或企业文化。企业哲学是内在的本质，是不可掩饰的根本，一旦形成便很难改变。小时候常听爷爷奶奶教育我们说：一岁定三岁，三岁定八岁，八岁定终生。企业从成立之初往往就形成了其一定的基因。像“同仁堂”这个名词的出现就让人想到其外在形象和内在内涵，其品牌价值能达到30亿元，不是因为其出色的外观，而是其深藏的内涵。企业哲学这一内部生态因素，会与外部因素相互作用。如果企业哲学与外部生态不匹配，那就寸步难行。
　　
　　再比如企业的目标。目标的大小决定了企业需要的资源、企业发展的快慢等。合适的目标让医药零售企业为之奋斗并最终达成，不合适的目标或者错误的目标让企业误入歧途。曾经的巨人集团为何在一夜之间从中国名企神坛走下，就是因为目标离现实太远，好大喜功。巨人大厦的建造耗费了大量资金，远远超过史玉柱的预算，最后只能宣告破产。当史玉柱第二次开创事业的时候，其目标就现实很多，更加脚踏实地，使其能创造脑白金的辉煌和征途网络的耀眼光芒。
　　
　　内部生态因素还包括盈利模式因素、价格因素等，每一种因素都不可能划分得非常清楚，毕竟企业不是生物，不是人体自身，生物的生态位因素可以精确地用数字范围来表示，各因素划分得较为清楚，虽然相互关联但不会相容。企业的因素难免会有一些穿插，可能在研究若干年后，某些学者会拿出一套与传统生态位研究一样精确的企业生态位因素，到那时，我们可以再来看生态位理论对企业发展的贡献。
　　
　　正因为生态位中因素众多，所以能将生态位进行分类和划分层次。例如基本生态位，它是生态位空间的一部分。这种生态位是由物种的变异和适应能力决定的，而并非其地理因素。或者说基本生态位是实验室条件下的生态位，其中不存在捕食者和竞争者。这不是一个现实的生态位而是理想生态位。对企业来说，基本生态位并不存在于现实中，但可以模拟出这样的理想状态。
　　
　　笔者描述的这些因素，主要是为了给大家提供一种划分生态位的思路。在我们分析药店生态位、作出生态位定位时，可以参照此类方法，把复杂问题简单化。

如今，减少损耗成为了药品零售企业控制成本的重要环节。
损耗可以分为有形损耗与无形损耗两种。有形损耗包括商品破损、丢失、过期等，无形损耗则包括采购人员吃回扣、收银人员盗窃款物、外部人员盗窃、营运过程中陈列错误等因管理不善导致的损失。笔者认为，药品经营企业可以从7个方面入手降低这两类损耗。
　　
　　日常维护

　　对于药店中分量较重或外包装较大的药品应摆放于货架底层，在货架转角处应避免放置包装易碎的药品，如六神花露水（玻璃瓶装）等。同时还要特别留心儿童顾客，避免意外的药品破损。在给药品做日常清洁时，要用干布清理药品包装上的灰尘，轻拿轻放，避免不必要的磨损或水气渗透。
　　
　　权责明确

　　药店在签订进货合同时，要与供货商商定货物运送途中破损的责任归属及处理程序。对退换药品，同样需要注意避免在装货时出现包装破损等问题。
　　
　　效期管理

　　对有效期只剩下6～8个月的药品，要记录在“效期药品预警表”中，然后按照GSP管理的要求实施有效的促销；对距有效期3个月以内的药品，要全部下架，或退换货，或直接销毁。
　　
　　组合促销

　　减少流动资金的占用率，增强终端的销售能力，这与药品采购时的选择和上架时优化组合有着非常密切的联系。因此，建立有效的电子信息系统，帮助药店及时发现不动销药品和滞销药品是一个不错的选择。药店应当将这些药品资料整理汇总，总结原因，开展行之有效的促销活动。
　　
　　内外防盗
　　
　　对于药店的内盗，可以通过加强内部管理、制订药店防盗情况与干部职工工资奖金挂钩的制度来解决。当大家都有了当家作主的责任感时，相信谁也不会偷“自己家里”的东西了。对于外盗，则是一个较为复杂的问题。2004年8月，福建某医药连锁有限公司福州总店丢失了价值500多元的玉兰油，结果店里的干部每人被扣了50元工资，防损员被扣了30元工资，引起了大家的不满。而这种做法其实也只是治标不治本，该店9月份的损耗率依然没有得到控制。
　　
　　药品陈列

　　作为药品经营企业最为重要的环节，必须严格按照药品分类管理的要求进行。而作为平价药店，由于经营面积不是很大，如果配备大量的监控设施和人员，则会大大增加经营成本。笔者认为，如果药店采取“半开架式”的货柜陈列方式，可以最大限度地降低外盗带来的损耗。所谓半开架式，是指上半部开架陈列样品盒，下半部封闭储藏药品实物。这样既可以让顾客和营业员清楚地了解药品的存货情况，又符合《药品管理法》关于处方药不得开架销售的要求，同时还省下了看管药品所需要的大量人力物力。
　　
　　奖励“节流”

　　连锁药店总部可以将全年水电费、办公费、电话费、交通费等相关费用指标分配给各部门、分店，每季度检查核对一次。如出现超支现象，则按超支部分金额的40%进行处罚；如果控制得好有结余，则可按结余部分的40%或更多进行奖励。同时，要引导各部门牢固树立“充分利用每滴水、每度电、每张纸”的节约意识，日积月累，也会是一笔不小的数目。
　　
　　构筑防损体系

　　对于一些规模较大的药品经营企业，可以设立专门的审计防损机构。总部设审计防损部，向总经理直接汇报，设区的市总店设审计防损科，区县总店设防损员，一条线垂直管理。其职能是严防账外经营和坐收坐支行为，保持经营和财务管理的完整性。

目前，各种资本都在竞相进入连锁药店领域，我们知道。资本的的本质是逐利，资本进入零售行　业也是如此。资本力量会催生以下四种赢利的模式：

　　第一种：规模化获利。

　　目前我国连锁药店集中度不高，小连锁和单体药店偏多。在以后的竞争中，它们是必然被淘汰的对象。连锁经营的要诀之一是找到可以快速复制的模式，这才是连锁。而提高集中度，目前唯一的方式是依靠资本并购来跑马圈地，依靠自己跨区域开直营店的方式，速度太慢，基本不可行。用资本来发展规模，在采购成本、营运成本、配送效率、供应商支持方面才能取得优势，才会产生规模效益。

　　第二种：是发展自有品牌赢利。

　　依靠自有品牌赢利是零售业的国际惯例，我国连锁药店作为零售行业当然也不例外。目前我国连锁药店正在经历“主推高毛利产品－OEM贴牌产品－自有品牌产品（PB产品）"这一进程，但还没有进入真正的PB阶段。

　　目前阶段只是对品牌产品的拦截而已，没有像屈臣氏一样利用自己的自有品牌产品实现真正的差异化。资本的快速扩张，正是看中这块还未开垦的处女地。

　　第三种：引入高素质人力资源赢利。

　　目前我国的连锁药店整体发展水平极不平衡。二三级市场的连锁药店，有些处于原生态经营状态，只懂开门迎客卖货收钱，管理精细化提升的空间巨大。资本进入，可以高薪引入人才，引入全新的管理机制和企业文化，就可以快速改变落后的连锁药店经营状况，提升其赢利水平。

　　第四种：进入新医改后的医药分业零售市场赢利。

　　各地连锁药店托管社区卫生中心和社区卫生站的实践已经能够说明这一点。这是资本进入的动力之一。你不能等到医药完全分开的那一天才进入，必须现在准备好捷足先登，先行探索。

　　资本进入不会一帆风顺

　　当然，资本进入也不会是一帆风顺。认为必须注意以下几点：短期赢利压力和长远利益前景的关系要处理好；要能输出文化、管理和团队，不仅是资金；有些地方“不差钱”，要处理好政府与职能部门的关系，抢夺新医改市场份额；注意引进、培养、培育人才，没有人才一切都是空谈。

       所有管理都是有成本的，这些成本都会由经营利润来支付；管得越多，成本越高，消耗的经营利润就越大

　　因此，简单管理要求药店经营者，包括连锁药店中最高层次和最忙的管理者，都必须坚决放弃对复杂管理的兴趣。
　　
　　谁都希望在企业管理中永远正确、不走弯路，然而现实状况却是：企业经营管理的决策，根本不可能完全正确，准确率才是企业经营战略的核心。什么是把握准确率的关键？管理越复杂，执行难度系数越高，准确率就越低；管理越简单，越容易执行到位，准确率就越高。因此，跟其他类型企业的管理一样，在药店管理中，管得少，才能真正管得好！
　　
　　从企业营销模式再造的角度看，企业管理中所有的“门”和“墙”（流程和制度）都是虚设的。因此，坚持简单管理的药店，面对的所有问题也几乎都会是简单的；奉行多层级、多部门式复杂管理的药店，面对的始终都会是一大堆理不清、理还乱的管理难题。如何正确处理经营、管理、销售三者的关系，是每一个药店都必须着力解决的问题。
　　
　　1 不要把管理当作第一兴趣
　　
　　“企业经营是日新月异的，绝不可守旧不改，必须适应时代向前迈进。所以，多元化经营有时候可以存在，只是原则上应该专业化才是正途。”这是世界著名企业家松下幸之助的名言。尽管多元化与复杂、专业化与简单之间并不能划等号，但将这一观点用在药店管理上，对当前国内药品零售业态亦颇有指导意义。
　　
　　笔者认为，坚持简单管理的药店，专业化经营不是一条路，也不是一个偶然的选择，而是一个经营系统。一个药店建立简单管理系统，只有一个目的，就是要使运营成本最小化。
　　
　　谁知道自己企业里有多少事需要管理吗？恐怕即使是德鲁克再世，也难以准确回答。其实大家应该知道，一个企业管理者，无论所在企业的大小，也无论他是什么职位，只要他想去管，就永远有管不完的事情。那么什么人每天都有管不完的事情呢？这个问题就比较好回答了，就是那些把管理当作第一兴趣的人。在药店里，谁把管理当成第一兴趣，谁就会每天都找得到一大把他认为需要亲自过问、严格管理的事情，在忙忙碌碌、疲于奔命的管理中表达自己存在的价值，或者享受作为管理者的权威，那么这个人就绝对不是卓越的管理者。
　　
　　谈到这里，有一个观点需要探讨一下：能够把一件事情做好的人，都是把这件事情当成第一兴趣的人吗?笔者认为，在很多事情上，这个论断都是正确的，药店经营也不例外。但唯一例外的是，在药店管理上，这个观点是错误的。因为我们必须面对的现实是：所有把经营当成兴趣的人，基本上都可以找到搞好经营的最佳方法；但所有把管理当成兴趣的人，都没有办法真正做好管理。
　　
　　2 管得越多，成本越高
　　
　　在这里，笔者还有一个与普遍意义相悖的观点：从药店的现实需要来看，管理和营销是两个目的、作用、标准、要求都完全不同的体系。与营销强调创新、注重市场研究和理论归纳不同的是，管理并不是一门学问，而是一种实践技能。营销需要浓厚的兴趣，而管理不需要。药店管理的目的其实非常简单，就是维持药店持续、顺利的日常经营，保持药店各运营环节高效、灵活运行。至于盈利和战略目标的实现，则要靠营销模式的创新和经营策略的独特，不是管理所能解决的问题。因此，药店管理的本质不在于知，而在于行；验证其业绩的好坏也不在于管理理念有多独特、有多少创新的成分，而在于其系统运营是否正常，能否高效、准确地执行药店经营战略及营销模式所要求的具体工作；药店管理也根本不需要什么兴趣，只需要考虑管理者的水平能不能够适应当前的职位；考核管理者称职与否的唯一标准，就是其能否在管理成本最少的前提下最大限度地保存经营的成果。
　　
　　事实上，在众多成功的知名管理者身上，我们不难看出其在实施管理和主导营销时的区别。管理是不是杰克•韦尔奇的第一兴趣？从他对企业管理实践经验的总结“管得少，就是管得好”来看，韦尔奇应该不是一个对管理很感兴趣的企业家。我们不妨把他的话倒过来讲，就是：我们很多企业的现状是因为管得太多，所以管得不好。
　　
　　问题就出在这里，所有对管理特别感兴趣的人，都一定希望尽量管得多一些、宽一些，结果就是：管得越多，效果越差。为什么？因为不管你对管理多有兴趣，你必须清醒地知道：首先，一个人的能力是有限的，比较适合做一桩事的时候你一定要做十桩事的话，精力和资源肯定会被分散；其次是所有管理都是有成本的，这些成本都会由经营利润来支付；管得越多，成本越高，消耗的经营利润就越大。因此，简单管理要求药店经营者，包括连锁药店中最高层次和最忙的管理者，都必须坚决放弃对复杂管理的兴趣。
　　
　　3 简单管理必守两大戒律
　　
　　为什么一些药店的管理者会对复杂管理那么热衷？笔者认为主要有两个原因：
　　
　　一是一些管理者迷恋权力、喜欢说教。迷恋权力本来就是人类的一种天性。农业社会人们需要更多的土地，商业社会人们需要更多的金钱。但农业社会失去土地的痛苦，商业社会失去金钱的痛苦，都比不上管理者失去权力的痛苦。管理者的这种痛苦，没有权力的人永远都无法体会。喜欢说教其实也是人类的一种天性，无论是农业社会还是商业社会，我们都必须承认一个事实：太多的人好为人师，喜欢被尊重和崇拜。管理者更是希望别人总听取他们的教导，而且他们也总觉得自己有很多好东西要教给别人。在药店管理中，这种想法是非常危险的。因为真正有所建树的管理者早就总结过，药店管理的第一戒律就是管理必须有分寸，永远不要妄想成为别人的上帝或教父。在商业社会，每家企业和每一个人都必须面对别人对自己毫不留情的选择。
　　
　　二是这些药店里有不少被管理者太喜欢自由和表现。人本身就是一个矛盾体。人们一面方渴望成为管理者，拥有管理别人的权力，另一方面又非常渴望自由，希望任何人都不来约束自己。所以，当别人的权力施加到自己身上的时候，被管理者通常都会想尽办法为自己争取多一点的自由。人们喜欢学习，但学习是为了什么呢？学习就是为了在有机会展示自己的知识和成果时可以有东西展示。所以，与学习相比，人们更喜欢表现。越是面对无休止的说教，人们就越渴望表现自己。所以，药店管理中的第二戒律是：管理领域从来只有接不接受，没有满不满意。
　　
　　4 让管理为经营、营销服务
　　
　　一边是管理者对权力和说教的情有独钟，一边是被管理者对自由和表现的永不放弃，在这种环境中，要想把药店管理变得简单，确实不是一件很容易的事。更糟糕的是，所有这些权力、说教、自由、表现，都是药店管理的边缘产物，他们与保存经营成果的管理成就，不但毫不相干，而且还会在互相摩擦挤压中，把企业经营的成果慢慢消耗掉。因此，作为药店老总，第一位的工作就是必须严格杜绝企业的经营成果因为复杂的管理而流失。
　　
　　但是，要真正实施简单管理，从个人的角度，任何企业都无法解决这个问题；但从一个组织的角度，任何企业都必须解决这个问题，而且也都有能力解决这个问题。因为完美并不是一个企业的特征，企业无非就是一个商业组织。坚持简单管理的药店，必须建立简单的管理机制，规范管理者的权力，疏导管理者说教的欲望，协调相对的自由和表现需求。
　　
　　现在再从企业营销再造的角度看，营销其实既是对经营和销售的管理，也是对经营和管理的销售，甚至还可以是对管理和销售的经营。从这个层面出发，我们可以初步作出这样一个结论：药店管理是为药店经营和药店营销服务的，因此越简单越好；药店营销是覆盖经营、管理、销售三个维度的系统工程，药店可以选择其中的任何一个作为重点，但不能缺失其中的任何一个。

据媒体报道，在今年“五一”期间，四川市民朱女士去银行办理业务突然内急，因银行不能提供方便场所而导致小便失禁，让她羞愧难当。

　　
　　一个思维正常的女人，竟然在众目睽睽之下尿湿了自己的裤子——笔者读到这则新闻时感到非常震惊，并为银行的服务感到悲哀。银行虽是垄断行业，但现代商业银行也属于服务行业，就其本质而言，其经营目标是在满足顾客需求的前提下追求利润的最大化。没有客户，商业银行就失去了生存的基础，这是任何商业银行都无法回避的事实。从这件事情可以看出，银行只是以盈利为主要目的，根本未将优质服务作为经营前提。这让笔者想起曾经发生在某药店里的类似事件。
　　
　　某日，笔者正在药店走访，刚巧碰到一位老大娘来药店买药。因有内急，老大娘遂找店员借卫生间一用，不料却遭到店员的一口回绝：“我们药店没有卫生间。”店员让她去20米外的公共厕所。老大娘因“急不可耐”而额头冷汗频出，虽对店员的话深表怀疑，但还是眉头紧锁地一步一步向“指定地点”挪去。
　　
　　笔者实在看不过眼，质问店员难道药店里真的没有厕所？店员给出的回答让笔者很吃惊。原来，该店的卫生间以前是对外开放的，但因一些顾客用后不冲厕，他们一气之下不肯再让顾客使用。
　　
　　与该店“残酷”的做法相比，福州某药店的做法则十分人性化。有媒体报道，福州一家药店在运营之初便在外墙贴出了醒目标语：内有厕所免费开放。该药店“逆潮流”的行为吸引顾客的眼球不说，也让自己从价格战的硝烟中走了出来。
　　
　　人有三急，上街找不到厕所被憋得乱窜的事很常见，即便在药店里也常有发生。据了解，不给顾客提供这种“便”利的药店不在少数。而业内人士给出的理由无非两点：一是顾客使用后不自觉冲洗，加大店员的工作强度不说，也污染了环境。二是不少药店的卫生间多为“内置”，不让顾客随意进入，店方也是出于安全考虑。即担心药品丢失或者掉包等恶意行为，也防止一些老年顾客在如厕时发生跌跤等意外事故而担责任。
　　
　　但在笔者看来，如果有条件的药店以顾客不冲厕为由，拒绝顾客的请求、剥夺顾客“方便”的权利，实不应该。毕竟药店的经营方式与生活超市等经营领域在本质上有所差异。假如餐厅没有厕所，顾客会因“公共设施”不齐全不去就餐。但药店没有厕所，顾客也会以“服务标准”不到位而另寻他处。毕竟开药店的目的是为了大众健康，但若眼睁睁地看着顾客因内急而上窜下跳，这“大众健康”又从何说起？药店不妨借鉴百货超市，将卫生间设于店外或其他地方，一举两得。作者：冯卓

难题

　　G药店是一家准备开业的新店，面积大概在100平方米。店面处于非闹市区，非主要干道，附近以住宅为主，街道客流量很小，店面正对一家大型超市后门，门店附近有许多餐馆、理发店等小门店。附近有几家小药店，其中有一家有坐诊医生。如何使开业的新店迅速立足呢？


　　对策

　　首先要做好市场调查。俗话说，不打无准备之仗。市场调查就是这个准备工作。市场调查包括竞争对手的品种结构、价格策略、营销手段、客流量、客单价、销售额等数据；商圈顾客购买习惯、购买力、收入状况、商圈人口年龄、性别、工作情况等情况。只有充分调查了未来顾客和竞争对手的详细情况，药店才好定位，确立要抓住哪些顾客，怎么抓住这些顾客。

　　其次要做好社区活动。从门店装修开始就要注重宣传，比如可以在店外悬挂喷绘：“××药店在此装修，给您带来的不便，敬请谅解！”告知来往路人此地要开药店了。另外，由于该店位于社区，因此以社区活动来造势非常必要。比如与附近居委会联系得到支持，到社区为居民测量血压、血糖，清理家庭小药箱，为居民讲解健康养生知识或者开展用药咨询等活动。开业前一周，可以在社区做些公益宣传，比如与老年活动中心联系，寻求其支持；开展关爱低保户送健康、送福利活动，顺便发放开业DM宣传单。总之，宣传集中在所认定的目标客户群覆盖范围内，尽可能做到无盲区。

　　第三要做好店面营销。药店店员服装、形象、操作流程等方面都要体现出系统化、规范化、专业化。特别是店员的专业知识方面，更要加强培训。最好借调其他门店有经验的店员，以老带新，让新店员尽快掌握好本职工作所需要的知识和操作流程。

　　第四要做好开业营销活动。开业的营销活动内容一般没有什么太新鲜的，都是常规的买赠活动、特价、限时抢购、抽奖、宣传单领奖等。需要注意的是，开业前期价格要有竞争力，尤其是敏感品种。有的药店经理人喜欢花里胡哨的营销活动，其实营销活动没有什么别出心裁，把简单的东西做好做透做细，就能赢得顾客。最简单的营销活动有时候是最实用的。既然要开的是社区店，就应该是“慢火炖粥”，而且要做好会员制营销。社区店80%都是老顾客，因此，和这些老顾客打交道很重要。

　　最后要有强大的执行力。前期所有的计划、策划、营销、装修、产品、价格等等再好，如果药店没有一个很好的团队，没有强大的执行力，一切都是零。因此，在加强团队建设和执行力方面，药店一定要下苦功，从思想、制度、文化、考核等多方面去做透做细。

“中医坐堂”起始于东汉名医张仲景，其后历经风雨，最终形成一种固有模式，广布于全国各地的城镇乡间，在我国基层医疗体制中发挥了重要的作用。
近年来，由于一些零售药店的经营者通过中医坐堂医诊所开“大处方”，误导、诱骗就诊者购买高价、高利润的药品，以至于在2001年，有关部门对药店中医坐堂医诊所采取了“一刀切”的禁止举措。2007年，在构建符合中医药特色的中医药服务体系的背景下，国家中医药管理局和卫生部联合下发《关于开展药品零售企业设置中医坐堂医诊所试点工作的通知》。试点工作开展两年多来，药品零售业内从刚开始新奇和兴奋，到如今平静和观望的心态，这前后的变化也反映出中医坐堂医诊所的发展现状。

　　目前，我国医药体系主要有中医药和西医药两大部分，近代以来，在西医药的冲击下，传统中医实践不断萎缩。相比之下，西医药凭借完整的理论和实践体系，成为世界医疗体系的主流。但随着世界疾病谱的迅速发展，西医注重局部的治疗理念和过于借助器具和手术的治疗方法，不仅易造成患者的损伤，同时也使治疗费用急剧上升，给各国医疗保障体系带来沉重的压力。随着人们健康意识的提升，中医药追求整体治疗和简易的治疗方法将会发挥重要的作用。而中医坐堂医诊所这种模式，通过聘请合格的中医师在药店坐堂，利用他们丰富的临床诊断经验为患者开出中医处方，既符合中医的行医模式，也为药店带来顾客，提升零售药店的品牌形象和经济效益，可谓为中医药和药店零售模式联合提供了完美的结合点。

　　如果中医坐堂医诊所能够真正在药店迅速开展起来，把中医药的特色与药店的经营模式相结合，充分发挥中医药在基层中的治疗保健作用，这不仅解决了中医药的出路问题，同时也提高了药店人员的技术含量，从而提高了竞争力。

　　但是，目前中医坐堂医诊所还存在很多不足，需要各方面共同努力才能为它带来光明前景。

　　首先，政府要加强政策支持和监管力度，将中医坐堂医诊所纳入到发挥中医药在疾病预防控制的作用中，同时制定相应的政策，对其进行严格监管。

　　其次，社会媒体要加大宣传力度，广泛宣传中医药的作用，让大众正确了解、认识中医药，为中医坐堂医诊所提供良好的社会舆论环境。

　　最后，药店要提高经营服务水平，提升药店的形象，树立正确的经营观念，勿借诊所之名实施非法行医或推销药品的经营行为。（杨亚明 刘建巍）

药店作为服务的提供者，工作内容繁杂，接触客户的频率高。加上服务具有无形性、异质性，同时还有即时性和易逝性等特征，在服务质量评价上主观因素在起主导作用。因此，尽管近年来不少药店在服务手段和服务质量的改进上做了不少工作，但是，服务不到位，甚至因服务而引起的消费者投诉现象仍然大量存在。服务投诉的产生有其出现的必然性，但却没有继续存在的合理性。在处理服务投诉的基础上，前瞻性地做好服务补救工作，是改善服务质量、提升客户服务能力的一项必不可少的工作，这对于提高顾客的满意度和忠诚度有着重要意义。
　　
　　补救方法一：提高员工的满意度
　　
　　在传统的经营理念上，满意服务的对象仅仅局限于外部客户，而忽视了或没有足够重视“让自己的员工满意”这一条。其实，在药店经营的价值链上，服务产生的价值是由员工在提供服务的过程中产生的，员工的态度、言行融入到了每项服务之中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工能否运用快乐的态度、礼貌的言行、娴熟的技能对待客户，则与他们对药店提供给自己各个方面条件的满意程度息息相关。因此，只有员工对工作满意，并提供满意的服务，才能实现客户的满意。也就是说，只有员工满意才能带来客户的满意。
　　
　　补救方法二：强化服务保障

　　前台的优质服务来自后台的强力支持和必要的保障措施。支持主要是指全方位的售后服务体系，要通过这个体系增强客户对药店的依赖性。即由到位的服务形成一个较高的转换壁垒，使客户舍不得离开。后台的保障机制主要包括技术保障、制度保障、思想保障、人才保障和安全保障、收入福利保障等。随着人们健康意识的增强，自我诊疗人数的增多，这就要求药店在提供产品的同时，还要提供信息和服务。药店应逐渐从以药品销售为中心向以消费者服务为中心转移，药师要从后台走向前台，直接为消费者提供服务。药师与消费者的关系也应由过去的买卖关系转为信任、合作关系。
　　
　　补救方法三：尊重客户感情

　　药店要想打破在消费者心目中已形成的惯性思维模式，就要在服务差异化上动脑筋。如化妆品进驻药店，既丰富了产品种类，又为消费者提供了消费便利。为客户提供差异化服务时，要特别注意尊重客户感情，强化员工对客户抱怨的处理技巧。如出现服务投诉后，要多作自我批评，尽量不要与客户辩解。并及时抓住补救时机，及早采取行动。在问题不能当场解决的情况下，要明确告诉客户药店计划将如何行动。对一些需要较长时间才能解决的问题，要把问题解决的进度及时告诉客户，以减轻其抱怨的情绪。作者：欧永生

今年以来，随着药品零售市场又一轮跑马圈地运动的开展，国内各大连锁药店纷纷加大了跨区域扩张的步伐，门店数量急剧增加。但是，目前很多药品连锁企业的赢利模式并不是建立在单店的销售业绩上，致使同一连锁旗下门店的销售业绩莨莠不齐，单店销售状况差别甚大。站在药品生产企业的角度考虑，一方面，要保证自己在某一区域有足够的陈列终端；另一方面，又得权衡每一销售终端的投入产出比。那么，随着连锁门店的日趋饱和，制药企业在终端的选择余地会越来越大，一定会更为合理地配置、规划资源的投入。因此，为了加大在同上游工业谈判中的筹码，在扩张过程中，连锁药店应开始实施由重数量向重质量的战略转移，切实提高单店的赢利水平。这其中，对门店内、外部经营环境的调查是很重要的一环。

关注外部经营环境的变化

    提高单店赢利水平的途径不外乎两条，一是在事前选一个好的店址，一是在事后做好经营和管理。两条途径的基础都是调查。在事前选址时，对外部经营环境的调查是很普遍的，也比较受连锁高层的重视。但门店开起来后，很多连锁药店就把重点转到对门店内部经营状况的诊断和调整上，很少再关注门店以外的情况。事实上，如果一家门店经营业绩不佳，往往是由多方面的原因引起的，既有内部经营管理方面的问题，也有外部经营环境变化的问题。特别是如果一个门店开始业绩不错，但后来慢慢滑坡了，就更有必要对外部经营环境进行调查和分析。如果外部的原因占主导地位的话，连锁总部就要考虑在资源、政策等方面给予特别支持，甚至在必要时还要考虑是否应该退出。

    对已开门店外部经营环境的调查，主要应包括两大方面：一是门店周边经济环境、人口聚集程度、交通条件的变化；二是门店给消费者的印象、消费者对门店经营服务的意见。

    调查可分为实地自行调研和消费者抽样调研两种形式进行。

    实地调研主要是在门店周围可辐射范围内对周边的经济结构和商业形态进行摸底和密切的关注，并建立动态的“门店外部经营环境资料档案”。要重点了解周边比较集中的住宅区和生活小区的情况，并按药店内定的标准划分这些居民的生活质量居于哪个层级（可通过高档社区、政府机构宿舍的所占比例及规模大小、住房的平均价格等划分），了解周边居民配套生活服务场所（如饭店、超市、生鲜市场、娱乐健身机构、学校等）的情况，交通条件主要参考直达门店公交车的数量和门店附近一公里范围内的道路交通情况，以及门店附近是否有临时停车场所等。

    对于消费者口碑与抱怨的调查，一可调阅门店的顾客资料数据，掌握二次消费顾客的占比和忠诚顾客的消费频率；二可通过发放有奖问卷的方式，将周边同类门店置于同一调查表上，了解自己门店与同行在消费者印象中各自的地位；三可随机与消费者直接交谈，征求消费者对门店服务的评价与意见，包括选择与不选择此家门店消费的理由、还希望提供哪些服务等。

不同原因，区别对待

    有了目标明确的调查和分析之后，我们就能比较清楚地知道造成各门店销售业绩参差不齐的主要原因。一般情况下，销售业绩不佳的门店主要受以下几种原因的影响：

    受制于竞争对手 在区域内有相邻的强势竞争对手存在，相比之下，消费者更满意于其他门店的方方面面。通过逐步积累，竞争门店无论是客流量还是实际成交量都一直领先。一般情况下，这种地位非常难以扭转，门店至少需要持续3个月以上的内部调整经营改善，销售业绩才会有较好的提高。

    对于此类门店，有必要在周边居民小区内开展一些社区活动，主要目的是推广连锁品牌而非具体的商品促销。社区活动的策略重点在于长期和经常，而且每次活动都要持续一定的时间。其次是活动应以公益性为主，这样才能与小区的居委会和物业管理机构保持长期的友好关系。

    受制于周边环境 有的连锁药店会根据某个城市的规划，在一些新兴的、或规划中的发展区域开设门店，但往往遭遇一些如城市规划与部门实际操作之间步骤的不一致、道路整修之类的配套设施跟不上、因特殊原因致使规划变更等一系列问题，从而使门店在一定时期内顾客寥寥，经营惨淡。

    对这类门店，除了城市规划变更外，其他如果没有遭遇大规模政策的调整，周边环境会逐渐好转，熬过当前，远景会是乐观的。

    受制于自身硬件 某知名连锁药店最近在广州一商业旺地开了一家门店，虽然身处闹市，周边的商业环境也非常不错，但是因为门前的道路为单行线，公交站台相距较远，并且门前的人行道也比较狭窄，两人并排行走就堵了路，因此，大部分客流流入了相反方向的竞争对手处，即使从门店前经过的行人也只是匆匆而过，致使门店开业已接近半年时间，销售业绩一直没有起色。其最近将营业面积缩减了三分之一，准备搞家小型诊所。这是典型的选址硬伤，恐怕再怎么折腾也难以有大的效果。还有一些门店因为受到面积限制，很难大规模陈列样品，整体购物环境欠佳，消费者无法选择到适合自己的商品，转向其他门店。这些都是因为受到硬件的限制难以突破的例子。

    如果不是企业战略方面的考虑，或者门店没有特殊的经营策略，对这类门店，可能考虑关门才是上策。

    受制于内部管理　因为连锁门店扩张的速度过快，在人才的吸纳上也难免会有跟不上的时候，甚至有可能造成一些分部和门店内部管理比较混乱，人员积极性不高。虽然连锁总部对此会随时调整，但一些对销售的恶性影响有时却是无法挽回的。比如去年某连锁药店在内地某省会城市的一家新店开业时搞买赠促销，由于人流量没有控制好，挤破了玻璃门，门店紧急停止活动。本意是为了消费者的安全考虑，但是却没有安抚好消费者的情绪，导致最后的场面十分混乱。后来此事被当地媒体曝光，使得该连锁药店后来在这个城市陆续开设的多家门店都受到影响，经营业绩整体欠佳。

    因组织管理不善而发生过恶性事件的门店，一般都难以在周边商圈中重新树立好的形象，按理也应该列入关门的对象考虑。