多年以前，开展多元化是药店经营的差异化标志。那么，在多元化甚嚣尘上的今天，专业化的坚守依然是差异化的标志。因为，当今的药店零售业，多元化有余而专业化不足。

近日，国家发改委出台的《药品流通环节价格管理暂行办法》（以下简称《办法》）最后一次征求意见稿已经出台，业界不少人士“惊呼”：狼真的来了。甚至认为其杀伤力堪比“安徽模式”。同样，不少业界人士也对《办法》的出台保持了相应的从容与淡定。业内专家牛正乾表示“如果药品价格加成管制的思维方式不发生根本性的改变，药价虚高的问题不会得到根本改变的。” 的确，笔者也认为，《办法》的出台降不了当前的高药价。

2009年，《国家基本药物目录（基层医疗卫生机构配备使用部分）》的发布，共有307种药物进入了第一版的国家基药，俗称“基药307”， 其中西药部分有24大类计205种，中成药部分有6大类102种。基药目录的发布拉开了国家基本药物制度的实施进程，企业生产的药品能否进入基本药物目录成为关健的市场竞争要素之一。但是，第一版的基本药物目录涵盖范围很窄，无法满足各方的需求：

首先，对药品的生产企业而言，能够进入基本药物目录，无异于在挤独木桥。根据《中华人民共和国药典》（

近年来，笔者所接触的所有医药零售业的投资方、经营者都在药店多元化经营上绞尽脑汁。不但是连锁药店，就连单体药店也基于诸多现实与未来的原因而高举多元化的旗帜。

第一，多元化是被逼出来的。自从零售药店的放开管制以后，尤其是在南方，药店犹如雨后春笋般地扩张，直接加剧了药店间的竞争，单纯的药品销售已经满足不了药店的盈利需求，于是多元化则成为规避竞争压力的首选策略，这是最初始的动机。

第二，企业发展动机的推动。药店的多元化是由连锁药店率先开展的，最早进行药店多元化尝试的是平价药超。其一，当单纯卖药的利润遇到瓶颈，已经不能满足企业发展要求时，必须寻求新的利润增长点；其二，平价药超有足够的经营空间来为多元化提供经营条件，能更大地增强药店的“坪效收益”（即一定期间内的每一平方米的经营收益）。寻求新的经济增长点来为企业的发展提供新的动力。这也许是药店多元化的最重要的动机；

第三，政策的管制。药品作为一种特殊的商品，受到政策的严厉管制。其一，自从2005年开始实施处方药的“双轨制”后，药店的处方药销售受到极大的制约，也使得药店的经营效益大打折扣；其二，新医改实施后，社区卫生中心及乡镇卫生院凭“不加价”和“医保报销”的双重优势分流了药店的相当一部份客源。因此政策对药店的“管制”与“冷落”进一步强化了药店的多元化动机。

多元化作为一种经营模式，就是利益相关者在整个供应链中所处的地位及利益分配。作为零售业态的药店，采取不同的经营模式以满足不同的市场需求是十分必要的。而多业态并举是连锁药店的经营模式，大体分成几大类：专业药房、平价药超、社区健康药房、商超店中店、参茸专卖店等。每一种业态都对应不同的商圈及市场特性。

就连锁药店而言，基本上都有两种以上的经营模式并存。所采取的比较典型的业态模式组合是：第一，平价药店。不管大江南北，各大知名连锁的旗舰店基本上都属于药超性质，都存在面积大、品种丰富、平价销售（最保守都会以会员折扣的方式出现）等共同特征。第二，商超店中店。除了药品超市以外，药店很难凭自身的影响力聚拢客流。因此与商超联手是一个不错的选择，药店借助商超所聚拢的客流，而商超借助药店的药品经营资格，各取所需，相得益彰。深圳的中联、一致、万泽等连锁药店专门与象沃尔玛、家乐福、华润万家等大型连锁商超进行战略拓展合作，只要商超开到哪里，药店就跟到哪里。第三，社区健康药房。这类药店具有“小而精”的特点，其经营定位不仅仅是卖药，而且专门为社区内的顾客提供健康咨询及健康跟踪辅导。

多元化，并不排斥专业化。就连锁药店而言，保留专业药房并不妨碍其采取多元化的经营模式。医保定位药店以后的发展方向就是专业药房。自从江苏无锡在多年前开始实施医保定点药店的“非药品限令”开始，时至今年，广东等省区也开始酝酿医保定点药店的“非药限令”。而医药保定药店就目前而言对于一个连锁药店是不可或缺的。因此，专业化的“专业药房”是多元化的连锁药店不可缺少的业态。

另外，品类的延伸与扩张也是药店所采取的多元化路径之一。尤其是平价药房，都冀希能够为消费者提供包括药品在内的所有的生活必须品。就连以门店“小而精”，专注于健康药房定位的海王星辰也尝试为顾客提供“一站式购物”方便。但品类延伸不是无边界的。作为多元化的经营，必须界定品类的主流方向是什么？哪些品类作为重点主营商品？有人说是药妆，有人说是器械。尤其是药妆，业界甚至将药妆提高到决定药店生死存亡的高度。这种期望或许是让药妆承载了不能承受之重，因为药妆还没有成为产业。

堡垒最容易从内部攻破。12月19日，某报记者的暗访新闻再次将高药价推上了风口浪尖，但这次的“炮口”不是对准了医院，而是药店。记者通过对北京康佰馨大药房和百济堂药品超市的暗访揭开了药店圈讳莫如深的潜规则，并上演了一场现实版的“无间道”。我们不妨根据当事记者通过潜入药店“客串”店员的方式所揭示药店潜规则现象加以剖析：

滥售处方药

药师不当班或顾客无处方时处方药依然照售不误。处方药在治病的同时也带来不同程度的用药风险。根据“处方药的双轨制”，零售药店的处方药销售受到严格的管制。其一，必须要值班的药师在场以根据顾客的处方进行合理的配药，其二，大多数处方药必须凭医院开出的处方才能销售，只有少部份的处方药可以实行“登记即售”的规定。

在我国现行的药物构成中，处方药占大多数。这也勾起了药店对处方药的经营欲望。以心脑血管药这例，心脑血管药占据很多药店营业额的三分之一，而心脑血管药几乎都是处方药，但出于利益的考虑，医院对处方是有严格管制的，处方很难流到外面。记者的暗访也揭示了药店对处方缺失与处方药经营诱惑之间的矛盾。但也折射出部分药店“只要生意当头，安全可以靠边”的经营思维。为了生意，部分药店不惜“铤而走险”。这无疑极大地推高了公众的用药风险。

忽悠与关联销售

忽悠，这个北方式的方言通过春晚传遍了大江南北。你是我的上帝，但我还是要忽悠你，而且是用专业术语进行忽悠，是暗访记者的新闻发现。药店利用与顾客对药品专业知识的不对称，将忽悠变成了药店的生财之道。顾客嗓子痛，先卖消炎药，再推荐感冒药，尔后再问你头痛否？发烧否？一步步地将各类药店推销给并不需要的顾客。明明几块钱可以搞定的“喉咙痛”，受访药店却做成了一笔61块钱的“大生意”。这其实是业界所说的“关联销售”。

业界专家所提倡的“关联销售”，原本是基于药事服务为出发点。对顾客用药需求的一揽子解决方案。但本次记者的暗访发现，这个关联销售不折不扣地成了医院大处方的翻版，变成了宰客的工具。

高毛利与社会敏感度

其实，本次记者暗访所揭示的诸多潜规则现象中，最受诟病的就是高毛利药品。暗访记者发现，药店根据药品的毛利高低，将药品分成三六九等。高毛利药当然独享“尊崇”。第一，标以专用标注，以便于店员能准确地识别并第一时间推荐给顾客；第二，高额提成，以便让店员有足够“动力”来推荐高毛利药品。同时发现，4元进货的药品卖39块，毛利率接近1000%，带给公众“药店怎么也跟医院一样狠”的感觉。如此高的药品毛利再次刺激了公众的敏感神经。

2011-12-19

《全国药品流通行业发展规划纲要（2011~2015年）》（下文简称《规划纲要》）要在5年内对药品流通业进行规划整合，而整合的方向之一是提高行业集中度，其中针对药品零售行业具体的发展目标是：1.药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额达60%以上；2.连锁药店占全部零售门店的比重提高到2/3以上。

《中国药店》2011年公布的《2010~2011年度中国药店排行榜》数据显示：2010年，百强连锁企业的总门店数为44519家（含加盟店），总销售额为655.68亿元，较上年增长7.65%。而整个药品零售行业，业内估计2010年的销售总额为1760亿元，药店总数为41.6万余家。目前的行业数据显然与《规划纲要》还有较大差距。

从销售额来看，如果能维持目前百强连锁企业的年增长率（即7.65%），那么到2015年，药店零售总额将达到2363亿元。如果要达到《规划纲要》设定的目标，百强连锁企业届时的销售总额必须达到1417.8亿元以上。也就是说，2015年，百强药店连锁企业要比2010年至少增长超过2.1倍，销售额5年要增长762.12亿元，等于再造23个海王星辰（2010年海王星辰年销售额34亿元）。

此外，就门店总数而言，除北京、上海等少数大城市外，全国主要大中城市的药店相对密度较高，药店总数的增长空间已不大，到2015年，全国的药店总数应该不会超过45万家左右。如果以此为基数，连锁药店的门店数量就要在30万家以上，必须比2010年增长至少6.74倍才能达到《规划纲要》提出的目标。

此外，提高行业集中程度只能依靠行业内的龙头企业。也就是说，担当《规划纲要》使命者非百强连锁企业莫属。那么，百强连锁企业能否肩负起这个重托呢？目前，各大连锁药店，尤其是行业龙头企业，一直奔走在门店扩张的路上，或开设直营店，或吸收加盟店，或收购门店。但从目前的行业迹象来看，近两年来，除了国药控投国大药房连锁有限公司凭借央企“不差钱”的优势大肆收购扩张外，只有大参林等为数不多的连锁企业保持了较快的门店增长速度。其他百强企业疲态尽显。 

2011年11月13日

海王星辰，这个曾被著名国际投行--高盛相中的中国药品零售业种子选手。在高盛注资后，凭着“不差钱”的优势，原本就在公司治理结构和经营理念方面领先同行的海王星辰自2004年开始一路攻城略地，傲视群雄，直至登上《中国连锁药店百强榜》的榜首，并多年不被撼动。因此说，高盛的注资可以说是为海王星辰的发展带来了“第一春”。但时至今日，海王星辰虽然依然占据百强榜单的榜首，但已经缺乏那种“独孤求败”式的傲气。根据中国连锁经营协会发布的《2010-2011年度中国连锁药店排行榜》显示，与上年度的百强榜单相比，海王星辰的领先优势正在弱化：

2009年，海王星辰以超过31亿元的销售额高居榜首，同时比同期的亚军（湖南老百姓医药连锁有限公司）的26.8亿元高出16%。但2010年，海王星辰虽然仍然以34亿元的销售额执行业牛耳，但与当年的亚军（重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司）的33.6亿元的销售额相比，仅有4000万元的微弱优势。而且紧跟其后的国药控股国大药房连锁有限公司、湖南老百姓医药连锁有限公司、广东大参林连锁药店有限公司的同期年销售额都在30亿元之上，均有后来者居上的锐气与宏图。如今的海王星辰犹如美人迟暮。

第一，海王星辰正在丧失高歌猛进的锐气。根据中国连锁经营协会正式发布“2010中国连锁百强榜”，海王星辰以34亿元人民币的销售额，销售规模较上年增长9.7%。虽然卫冕了冠军的宝座，但销售增长确远低于同期百强连锁企业21.2%的销售增长。

第二，紧张的供零关系制约了海王星辰高增长。作为一个零售企业，上游供应企业的支持不可或缺。但海王星辰却敢于冒天下之大不韪，屡次向诸如东盛白加黑等强势品牌“宣战”。而且海王星辰已经将这种“强势”上升为经营文化的固执。这种固执直接导致了上游供应商对海王星辰的支持不“给力”。

第三，过度地追求高毛利，失去了消费者认同。海王星辰不是高毛利品类经营的倡导者，但却是在这条路上走得“最远”的连锁企业。当高毛利产品形成了品牌商品的“驱逐”，消费者的认同度必然大打折扣。在消费行为越来越理性的今天，更是如此。

第四，品类的“无边界”扩张使主业空心化。品类管理是时下的热门话题，各连锁企业都想从品类的规划与管理经营着手使营运效率最大化。但海王星辰的品类扩张却走入了“无边界”歧途。从海王星辰的官方网站上我们可以看到，海王星辰致力于“社区居民基本生活的一站式购物平台”，这意味着其商品类别不仅包括的必须的药品、营养品等健康需求商品的供应，也包含了柴、米、油、盐、酱、醋、茶等生活必须品。于是乎，我们不时看见海王星辰那本就不大的社区药店中摆上了诸如方便面，甚至橱具等与其“健康药房”定位相距甚远的商品。而这类商品的消费行为习惯、商品的周转率都无法令人满意。这一现象令人相当费解，一向自诩对消费行为研究甚透的海王星辰，怎么会无视消费者的购物习惯而进行品类的无边界扩张？以这种无边界扩张的方式来提高经营效益只会是缘木求鱼。

第五，人才流失。从海王星辰的创立、发展、扩张，一直到纳斯达克上市，海王星辰的决策团队、经营团队、管理团队相较于其他连锁企业而言是相对稳定的。但海王星辰赴美上市后，不管是决策最高层还是经营管理团队，均出现不同程度的流失。海王星辰已经成了行业内高管团队的“黄埔军校”。而这一批批流失的人才，有海王星辰的功臣元老，也有后起之秀。而这批精英流失的后果一方面有可能水削弱海王星辰的公司治理及经营的效能，另一方面可能将海王星辰的成功模式复制到新的企业而反过来与海王星辰形成直接的竞争。

2011年10月16日

据《第一财经日报》（2011年09月15日）报道，辉瑞中国投资有限公司已经解散中国基层零售队伍。这一信息的披露标志着外资企业对待中国基层医药零售市场的思路与方向出现分化：其一是以我们看到西安杨森、德国拜耳、中美史克、诺华制药为代表以自建队伍，渠道下沉的市场思路正在深化；其二是以如今的辉瑞制药为代表的企业正将队伍剥离向第三方深度合作的方向进行转变。其实这一分化并非刚刚开始，早在多年前，罗氏制药将中国区的OTC产品及业务尽数剥离出售，而德国拜耳则不仅将罗氏的OTC业务照单全收，并且拆巨资并购东盛制药的白加黑全面扩展OTC业务的时候，这种分化就已经非常明显。

就基层零售市场的运营模式而言，不外乎是三种模式：第一是自建队伍下沉终端；第二是将终端推广的服务外包，由第三方进行维护上量；第三是借船出海，即与具备深耕细作的第三方商业流通企业进行深度合作。2009年，辉瑞成立零售业务部，负责零售药品在二三线城市零售药店终端的业务推广，但运营仅两年的时间就画上了句号。与此几乎同时进行的是，辉瑞中国与全国第三大医药商业企业九州通集团高调宣布的战略合作协议。这标志着辉瑞的基层零售业务已经完成由自建队伍到第三方深度合作的转换。

辉瑞中国的举动引起了业界的广泛关注。根据辉瑞方面相关人士的透露，导致辉瑞合并零售业务部的原因其一是产品卖不动，其二是运营成本太高。的确，这些原因是摆在台面上，可以看得到的。第一，辉瑞中国在OTC零售市场的主营品种是以万艾可、西乐葆为主，对基层药品市场而言，不但价格偏高，更重要的是这些都是处方药，在2005年开始实施“处方药双轨制”下，处方药在零售市场的销售受到强力管制，零售代表难有用武之地；第二，是运营成本的问题，单就人力成本而言，象辉瑞这样的顶级外企，其人力成本比中国境内的企业要高出40%以上。

但我们所关注的不是这些用正常的商业逻辑就能够解释的现象，我们所要关注的是辉瑞这种转向是否受到医药政策（或者是未来的医药政策）的潜在影响。众所周知，在中国深刻把握政策走向的不是国有企业，而是外资企业。在每一次医药政策转向时，外资药企总能在棋局博弈中占有先手优势不得不令人惊诧。这到底是外资药企是有未卜先知的能力还是具备巨大的政策影响能力。但我们从外资药企能长时间地在药品定价中获取“超国民待遇”，尤其是象德国拜耳于1899年就已经限得注册商标的“阿司匹林”，在100多年后的今天还能在中国获得比国内同类药品高出几十倍的单独定价权。折射出了外资药企业非同一般的政策影响能力。那么，这次辉瑞的这次转向呢？是否有潜在的政策因素的影响？新医改已经实施三年了，已经面临政策的“微调”的关口。而现有的新医改方案最受诟病之一就是忽视了药品基层零售市场尤其是零售药店的“存在”。本次面临的医改政策的“微调”还是继续“忽视”下去吗？如果真是这样，象辉瑞这样的调整就是未卜先知的必然。但愿是我们多心了。（2011年10月06日）

合纵与连横，是自古以来的两种结盟思路。而属于后者的“药店联盟”近几年犹如雨后春笋，一拨接一拨。直到今年08月05日，“中国百强连锁药店联盟”的成立，将这场联盟的盛宴推向了高潮。但在高潮过后，事实面前，联盟的热情势必降温。作为以“连横”为特征的药店联盟。虽然具备集中采购、管理输出等共同诉求与利益，但其先天不足是难以克服的。
      1、松散的联盟缺乏约束力。联盟的成员主体之间是平等了，除了在群情高昂的联盟成立伊始，除了作为发起人或带头大哥的“盟主”能短时间内号令联盟成员外，各成员基本上是各行其是；

     2、竞争大于合作。利益的冲突是导致药店联盟“联而不盟”的主要症结。作为药店联盟的成员，在联合采购，管理输出等方面有着共同的合作需要。但作为药品零售主体，他们之间更多的是竞争关系。现在的联盟是以一定地域之内（通常是一个省）的若干单体药店或中小连锁结成联盟。这些联盟成员与其说有强烈的合作、抱团取暖的合作需求，倒不如说各药店之间有更多的市场竞争的现实更为贴切。首先是同属联盟成员的连锁药店，各自所辖的门店相互交叉、并肩而行是极大概率事件；其次是属于同一商圈，那种门对门、户对户的单体药店成员。他们之间的关系主要体现为较劲、抢客的竞争关系。在这种情况之下，联盟之内的同床异梦就不可避免。

     由于存在诸多先天不足的客观要素，导致在信息共享、市场秩序的维护等方面都无法通力合作。既然“横向联盟”容易导致联盟内部的“同床异梦”，那么不妨尝试“纵向结盟”。

通过“纵向结盟”，可能将产、供、销等产业链上的各个环节拴在一起，将医药工业企业、医药流通企业、医药零售企业结合起来，组成较为稳固的产业链纵向联盟。以克服横向联盟的先天缺陷。
     1、这种纵向联盟之间没有明显的利益冲突。社会与市场分别赋予了工业企业、商业企业、零售企业以生产、配送、零售的不同市场职能，这些职能是互补的，而且是作为共生体而存在。

     2、纵向连盟成员在结盟后可以各取所需，利益互补。首先，工业企业在市场覆盖、终端推荐、市场秩序等方面最为关注，而且很多事情自己本身无法主导必须假手于零售药店；其次，商业企业更关注于，配送规模、渠道增值、上下游供应链的稳定；再次，对于零售药店而言，关注药品的毛利空间、质量的可靠性、客流量等要素。如果有一个稳定的纵向联盟，可以同时解决供应链三方的各自诉求。

     纵向的结盟其实在医药行业也并非新鲜事物。只是在药店联盟的高调氛围下，这种纵向结盟的实践被掩盖和忽略了。当然，有机会和筹码参与这种纵向供应联盟的，非大中型连锁药店和药店联盟莫属，否则无法获得游供应商的青睐。

     现在药店横向结盟最主要的目的在于抱团之后取得规模优势，加强自身与上游供应商的议价能力，甚至是叫板能力，以取得与大型连锁药店同等的商业条件。从这个目的而言，药店联盟等于将上游当成了对手，而非伙伴。因此，与其横向结盟向供应商叫板，倒不如纵向“合纵”，以换取供应链的“和谐”与“合拍”。

2011年09月24日

2009年1月国务院常务会议通过《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《2009～2011年深化医药卫生体制改革实施方案》，这标志新一轮医改方案正式出台。作为一部为了建立中国特色的医药卫生体制的纲领性文件，其主要目标有两个：第一，是尽早尽快解决人民群众“看病难、看病贵”的现实问题；第二，是为了逐步实现“人人享有基本医疗卫生服务”的远大目标。

在近三年的实施过程中，我们离“新医改”的目标已经迈进了一步。其一，我们的医保覆盖人群已经由以前的不到20%提高到了95%，离“人人享有基本医疗卫生服务”的远大目标已经无限接近；其二，因为有了医保报销的支撑，一定程度上缓解了“看病贵”的问题。但还远远不够，很多深层次的问题依然存在，并且依然尖锐。

首先，是医保报销比例。现在的体制是保小病，但对大病却依然缺乏行之有效的保障。虽然95%的民众可以享有医保，但仅能应付“头痛脑热”等一般性的小病。对一大病，医保支付体系的保障力度依然不够。笔者的一位亲戚最近因“肺出血”在县级医院住半个月，花了约12000元，但医保的报销额度仅区区5000元。如此看来，医保的报销比例依然偏低。对农村家庭而言，依然有点不堪负重。在“新医改”实施后，经常看到各大媒体不断地“高凑凯歌”：某某某因发烧上门诊，花了100元，医保给报销了70元。以此来推断“医改”有多成功。话说回来，如果看病花这么区区100元，就算一分钱都不给报销，除“低保户”外，一般的家庭也能承受得起。我们所说的“看病贵”、“因病返贫”等现象都是由于大病所致，一般的小感冒没这么大“杀伤力”。所以现在的医保政策犹如“将一汤匙盐洒入一个游泳沲----不够味”。

其次，现在虽然在一定程度上缓解了“看病贵”的问题，但依然未能未能缓解“看病难”。在很多的三甲医院，一个大手术需要预约，而且可能被预约至三个月甚至半年后。各县级以上的医院，挂号“排长龙”的现象依然如故。诸多现象说明，医疗资源一样紧张，卫生部的“挂号不超过十分钟”的设想依旧只是“设想”。

美国的一位医改政策专家认为：上一次医改永远是失败的。的确，我们国家的上一次“以市场化为导向”的医改已经失败，而且得到了官方人士的罕见承认。从阶段性目标而言，本次医改已经向成功迈进了一步。但理想很“丰满”，现实太“骨感”。“新医改”还有比二万五千里长征更长的路要走，而且还要不断地完善、修正，因为其“硬伤”犹在：

第一，看病难看病贵的根源在于医疗资源的垄断，但是新医改的方案不但没有削减却反而加剧了这一垄断态势。其一，自从新医改方案公布后，许多地方都掀起了一股民营医院“国有化浪潮”；其二，我们蓦然发现，以前以私营为主的乡村卫生所现在基本上已经“改制”为乡镇卫生院的派出机关，否则“乡村医生”很然拿到“国家补贴”；其三，我们发现各大城市新开办的社区卫生中心基本上是姓“公”的。所以垄断正在加剧，但垄断是出不了效益的。

第二，新医改的远大目标是“人人享有基本医疗卫生服务”。既然人人享有，那应该广泛参与，但时下的医改基本上是靠政府官办的医疗机构在支撑。将拥有众多网点，最贴近民众的零售药店、民营医院、诊所排斥在外。没有广泛地发动社会力量及动员社会资源参与，有违“人民医保人民办，办好医保为人民”的初衷。

第三，根据世界卫生组织（WHO）的要求，各成员要应尽力确保其居民能在出门后步行十五分钟内就能得到医疗救助。按目前的医改政策，居民要享受医保就必须到公立的医疗、卫生中心，除了医疗资源配置非常丰富的一线城市，基本上达不到WHO的“十五分钟得到医疗救助”这一目标要求。但是，如果加上零售药店、民营医院、诊所，要实现这一目标则不会太困难。

在我们中国，仅零售药店就有近40万家，超过300万的从业人员。再加上民营医院、诊所，那么中国的医疗资源不再变得“贫乏”。国家的医改政策应该给予相应的“国民待遇”。这不但有利于分流患者，解决“看病难”的问题。同时还可以引入同业竞争，提高医疗资源的配置效率，以解决“看病贵”的问题。

2011年08月30日