《药品流通环节价格管理暂行办法》出台后，工商企业一片热议，政策一旦实施，对医药工业不是利好消息，工业企业应该如何应对这个医改新政，笔者思考如下：

　　一、提高出厂价

7月1日即将实施的《药品流通环节价格管理暂行办法》中规定：生产企业或者进口产品总代理企业，每年企业须向国家发改委价格评审中心网上申报平台申报上一年药品出厂(口岸)价格，并上传相关票据，对于不申报出厂(口岸)价格的企业，不公布中标零售价(即取消中标)，并通报当地药招采购机构；就是说在限制了流通环节和医疗单位零售环节的加价率后，低底价总代理的模式将无法再运作，过票商业公司将逐步淡出。工业企业要想维持销售，只能让自己的产品价值回归，提高出厂价增加税收，应对监管部门对药品成本形成的调查。

如果7月1日实施暂行办法，则还有几个月可以通过公关运作，提高出厂价，只是这样就增加了税收成本，但不提高意味着无法运作。另外提高出厂价要趁早，到了7月份才提就会来不及了。会因为提价是个系统工程，涉及改变目前的价格额扣率政策。

二、招安代理商，组建自己的销售队伍

提高出厂价后，企业可以抛开过票商业公司（代理商），而是直接面对配送型商业公司了。只是一个新问题接踵而至：即谁来运作新的营销From EMKT.com.cn模式的问题！对于长期以来以低价招商模式运作的药企，就面临组建队伍、销售模式转型的问题。制药企业必须建立自己的销售队伍，而组建销售队伍和建立营销管理体系不是一朝一夕的事情，原来的代理商有自己的商业网络、终端网络和地政关系和人际关系网络，这是他们最为有效资源，是有价值的，必须利用起来。因此工业企业应该收编优秀低价代理商，转变为自己想享受队伍。方法如下：

首先，充分培训，说明国家对于医药营销各个环节的限制措施，和新医改的宏观走向，说明转型和转变模式的必要性，有些底价代理商对此不是很敏感的。同时要为把代理商转为自己的业务员描绘一个美好的前景。

其次：设计好新的激励机制和销售运行机制，改原来的低价让利为佣金（或者底薪）和销售提成奖励，稳定人心，保证销售。

第三：做好产品各项准备工作：主要做好招投标和价格申报与维护工作，以便转变为业务员身份的代理商能够安心做好各级医疗单位的销售工作。

也可以和代理商合作，组建合作合资营销公司的手段，解决代理商的后顾之忧。　　

三、转变包装规格，生产较小剂量(包装)产品

在《药品流通环节价格管理暂行办法》明确的流通批发环节定价原则是“高价低差率,低价高差率”实行上限控制，由于计价单位是最小零售包装，因此制药企业可能会缩小包装规格，因为这种小规格包装药品由于销售单价低，加价幅度更大，比如10元以下的产品，可以加价的差率为30%，而40元-200元，加价率则降低为15%+3元。

这样通过缩小包装后，中间的价格运作空间还是会提高不少的。

四、药企多元化经营，提升财务处理税票能力

把代理商招安为自己的业务人员后，仍然存在操作费用如何提取问题，无法提供足够税票，就不能抵扣税收，操作空间就会减小。有些个人是无法提供很大金额的税票的，中间的公关费用合理提取仍然是个问题。这就要工业企业采取多元化经营的方法解决问题：比如、酒店、旅游、演艺、广告、咨询公司等三产，为药品销售提供税票来源。　　

零售行业有其特点，到底零售是经营什么呢？笔者一直思考这一问题，并以以下浅见求教于业内专家。
　　一、 连锁零售行业本质是经营空间

目前基本上是以租来的空间通过运作赢利。经营空间就要做到三点：一是租金最低化，可尝试多种方式进行降低租金的运作，比如自有房产、员工铺面参股、场地加盟、长期租用、业主公关等手段，降低租金成本。；

二是空间充分利用，目前连锁都学会了我的地盘我做主，以前看见可换广告，但一旦过了，供应商就都不买单了，目前连锁的现状是广告位基本卖不出去，这是无极被反的必然结果。我认为连锁经营的关键是自己门店的坪效必须随着房租上升而持续上升；而不是因为租金上升，就开始向上游进行利润索取；

三是空间管理技术和水平的提升。需要数据的分析支持，把空间让给真正产生销售额和利润总额的企业和产品，而不是自己一大堆高毛利产品，终端有队伍和推广活动的企业，产品动销率是完全不一样的，当然也可以向工业那样，梳理市场部、有产品经理，有营销From EMKT.com.cn方案，把自己的自有品牌产品做起来。　　

二、 零售连锁关键是经营一种业态模式

是经营一种简单的、可复制的盈利模式。这个老模式才是连锁的根本，问题是目前药店业态笔者总结了十种，显然你不能每种业态都做，这是连锁快速壮大的根本。

业态模式清晰了，才能快速复制，如果什么业态都想做，最后什么业态可能都做不好，且和对手没有差异化，中小连锁药店，只能采取聚焦的方式，盯住一两个业态模式，做深做透，做出特色和差异来。成为该业态中顾客的首选。

同时由我国药店数量已高达40万家了，数量远远过剩，大家都还在疯狂开店，如果都是前面一面的同质化药店，估计生存的机会就不多了。

三、 零售的本质之一服务，药店是经营服务的

整体上说，零售行业是服务行业，连锁药店也不例外，尤其是药店的专业化服务是连锁药店的核心竞争力所在。

构建自己差异化的服务能力，也是必须的，这一点也可向海底捞学习，笔者在陕西宝鸡同和堂连锁总部拜访时，就看到员工学习海底捞的心得体会，把服务做到家，也是一种核心竞争力。

服务能力提升，需要体系支持和奖惩和激励机制配套。

在服务能力构建上，连锁药店必须分清哪些服务有价值，哪些是花拳绣腿的所谓便民服务。增加有价值的或者增值的专业服务，取消可有可无的所谓便民服务。　　

四、 零售做的是经营细节

我们都知道，零售无小事，同样也无大事。要求每个店员做好每个细节就能成功。但要店员这样做，就得先做好店员对企业的认同，要变企业外驱力为药店的内驱力，海底捞做到了，如果不能让店员满意，在要求都是空的，细节是在日常无法检测和监督跟踪的情况下，有店员发自内心的这么做才行。　　　

五、 连锁零售行业必须经营好人心

零售是劳动力密集型行业，团队和人员心里不爽，业绩自然不高，团队销售能力提升了，业绩自然提高。

要让店员对顾客诚实不欺，首先自己的企业文化要做到这点才对，比如一件小事，笔者培训过的连锁药店，都问他们一件事：“你们的自有品牌和自营品种，你们自己用吗？” 答案是基本都不用，这样，说明没有对顾客诚实诚信，老祖宗的“己所不欲，勿施于人”的古训都不能坚持。自己都不用的东西，却推荐给消费者！？

企业文化建设、员工认同工作就显得非常重要和关键。这一点同样要学习海底捞，把员工首先看成是人。

零售是体力和智力活，一线营业人员工作辛苦，公司总部各级领导对营业员得有人文关怀。工作、生活、家庭和职业生涯规划都得关心。各种保障体系也得配套。

人心经营，模式不能固定化，一旦固定就失去了激励作用，比如生日蛋糕，一旦是例行公事的让行政部门送给员工，它就没有了激励意义。激励模式应该不固定化。

一线营业员，激励机制到位是非常关键的。作为底层员工，工资就是养家糊口用的，能否活得尊严，就看工资收入了，各级领导有责任和义务，设法提升业绩，增加员工收入，否则培训再多、鼓励再多、制度在严都是没有用的。　　

企业能否上市，关键的取决因素一是上市条件，二是上市程序，还有其它一些因素，下面对连锁药店上市问题，做一简单分析。

一、上市机会问题

一是主营业务盈利要求，要连续3年盈利指标达标才行。香港上市还要连续三年总赢利额达标，这往往是硬指标，是卡住很多公司不能上市的关键因素。中国From EMKT.com.cn连锁药店企业，大多没有明确的定位、没有核心竞争力，也就没有盈利模式。因此市盈率也就不会高，获得上市的机会也就不多。

二是企业的规模和市值要求、包括注资资本的缴纳要求等不达标、股本总额等不同的上市地点各有不同。

不同股市对盈利、规模、股本等要求是不一样的。要上市的连锁药店，根据欲募集的资金多少，选择不同的股市。

三是主题资格问题：即产权或者股权必须十分清晰，国内连锁往往产权不清晰，有些有国有色彩，有些有各种相互持有的股权关系，这也是一大不能快速上市的主要原因之一。

四是经营合法，一般都规定近三年没有违法违规经营行为。这又是连锁上市的一大问题所在，中国企业在目前的制度下，有人说是被政府钓鱼执法，就是说很多税负很重，管理制度极严格（比如医保刷卡），按照常规经营无法盈利，但原来的不正规经营，不设法抹平账目，又称为上市的障碍，这就有个过程了。　　

二、监管严格问题

中国企业是上市动机的问题，企业上市后，高管采取离职或者等到大小非解禁后，就开始抛售股票套现。而不是谋求把企业做得更好，且上市前的几年的经营业绩，是人为“做出来”，上市后就不能表现的更好。比如过度透支市场，过度压榨供应商出来的业绩。上市后却难以为继。造成国外对中国企业上市动机的怀疑，也导致国内外上市辅导的证劵公司对中国企业的严审，这种严审同样波及到连锁药店企业。　　

三、上市程序问题

一般是按照规定提交上市申请；获得证劵交易上市委员会批准；订立上市协议书；股东名录备案；披露上市公告；挂牌交易。以上程序,每一项都有很具体的条件与规范限制，都是系统工程。公司上市前都有找专业的证劵公司按照上市要求，重新梳理公司财务管理系统，以适应上市需要，这个过程要改变现行的财务管理模式，是痛苦的事情，尤其是对原来财务管理不是很规范的公司，包括公司老板的财务行为都要受到规范和约束。

还有你找错了辅导公司，也会拉长上市过程。　　

四、哪些方法可以协助连锁药店获得资金

其实，上市的目的是融资，是为了用募集的资金，做大企业规模，对社会和员工尽责。而融资的手段决不仅仅是上市。除了借壳上市、贷款、银行承兑、银行信用证、民间借贷、召集大股东、卖股权等常见的融资手段外，还有以下在资本市场的融资手段：

VC资本介入，即向风险投资（资本）公司取得资金，一般是新兴产业。VC资本不太关注传统零售业。

PE资本进入，即向私募股权投资基金融资。

其它种类繁多的各种基金等等都是融资渠道，比如对赌基金都是大家熟知的。

目前各地实行和创新出来地中小公司融资方式主要有综合授信、诚信担保贷款、买方贷款、异地联合协作贷款、项目开发贷款、出口创汇贷款、自然人担保贷款、个人委托贷款、无形款项担保贷款、票据贴现融资、金融租赁、典当融资等等。

　最近做基药项目规划，笔者通过亲自走访以及通过友人调查了10多个省的基药实施状况，就基药配备到位状况，发现其中的问题，并提出一些对策。　　
　　一、基药在基层医疗机构的配备到位状况

四川、湖北、安徽、云南、江西、云南、广西、河北、山东、贵州、广东、河南等十个省的基层调研，基本状况是乡镇卫生院基本上都已经全部配备和使用基本药物，广东截止2011年1月14日，78.53%的政府办基层医疗卫生机构实施基本药物制度，相关部门要求到年底基层医疗机构必须100%实施基药。但是在基本药物的配备数量上，卫生院普遍存在基药品种配备不全的情况，配备的品种是价格高者齐全，价格低的不齐；独家基药品种齐全，非品种不齐；中成药比例大幅度提升；治疗性药品齐全，辅助治疗性产品不齐全；相对来说注射机型齐全，口服剂型不齐全。尽管各省都有增补，但是基药目录（含增补）的产品配备齐全度在40-60%。从各省卫生院调研的样本统计，云南和四川基药配备数量比例最低，云南卫生院基药配备数量占基药目录（含增补）的38.7%，四川为55%。

配备不齐的品种主要为一些中标价低、单价低的产品。

对于非基本药物的在政府基层医疗机构，各省都规定不能使用，各省基本都有文件规定，要求全部逐步清退非基药品种，且都有清退的具体的时间期限，河北省要求是10月30日清退，有些省是备案后销售到12月31日。　　　　

二、配备不到位的原因分析

通过广泛调研和分析，笔者认为基药品种数量配备不全的原因主要有两个：

一是维价是取的中标价，使得企业成本与招标价格倒挂，亏本经营有些企业就不愿供货，当然我们也听到过大企业准备亏三年不要利润抢占市场的做法。

二是中标价较低的产品商业没有利润空间，厂家一般3-5%的的配送费不足以支撑配送成本，尤其是小量多次的配送，让商业感觉配送基药亏本，加上政府的货款不能及时到位时，商业更加不愿意配送一些低价产品。如9月份绵阳科伦统计的供货困难品规达107个，其中川药的抗生素粉针、阿莫西林胶囊及四川蜀中的一些片剂、颗粒剂都在供货困难品种之列。

当问到非基药在乡镇卫生院能否销售时，院长都表示规定不能享受，他们就坚决执行基药零差率政策，且不再使用非基药产品，而且都怕上级部门的突然检查。　　

三、所谓基药不够用的原因分析 　　

今年3月，北京大学医药管理国际研究中心曾专题研究了27个省份已公布的增补基本药物目录，各省平均增补188种，到年底笔者增补数量更多，估计平均达到200个，加上307种国家基本药物，基层医疗卫生机构平均可配备的基本药物达到了500种左右。对此，有的医生说够用，也有的医生说不够用

1、确实不够用

主要是一些经济发达地区，用药的先进水平、用药的种类和数量较多，新特药普及快的地方，一些最基本的药物确实淘汰不用了。比如广东地区：二甲医院的常用品种至少在700种以上，尤其是社区医院，因为大部分病人来自大医院转诊，其用药水平比较高端，基药品种普遍只占到使用品种数量的10%～15%，　　

2、基药产品不是适销对路的产品

目前各地由于传统的医药供给的四级站制度，加上我国幅员辽阔，就近调拨的原因，使得一些产品历史上就用了区域性，再加上中成药本来历史上的区域性，而中标的产品尽管可能的相同的品种，却不是医生的消费者原来习惯的品种。

还有一个原因就是有些基层医疗机构是选择性配备，由于传统的用药习惯和厂商习惯，没有使用过的厂家价格太低，他们也有心里估计，调查中有些乡镇卫生院医生也怀疑那些低价药是否有用，心理对这些基药质量担忧，反映在行为上就是不使用。当然也有一些是利益关系导致的基药不全部配齐。反过来说不够用。　　

3、中标品种维价格是取，造成没有厂家愿意生产

招标时虚低报价有三种情况，一种是一种规格故意报低价，中标了有意不供应，但却可以销售自己中标的另外一种独家剂型或者规格，这是一种保护性不正当策略。

一种是为了抢市场，报低价，后来原料等各种成本上升后，觉得生产供应就亏本于是不再生产供应。

还有一种情况就是设法降低一切生产成本，低限投料，指望量价挂钩，靠规模获取成本优势，结果价格太低，没费用空间做任何推广，就指望商业配送，商业也因为配送费用低，不太积极配送，结果是量没起来，生产还是亏本，最后这些厂商就不再愿意供应，造成基药不够用的现象。

4、因为利益不到位，造成乡镇卫生院医生不愿处方低价基药

由于招标，把大部分同质化产品的价格降低了，且都必须实施零差率销售，收支两条线，这对遏制以药养医确实是很得力的措施，但乡镇卫生院没有了卖药的差价，没有了赚钱的途径，于是就有巨大的费用窟窿需要政府填补。一般来说，二甲以下基层医院药品收入普遍占医院收入来源的三分之一以上，部分基层医院药品收入占比甚至在一半以上。如果政府不补贴，乡镇卫生院费用经费短期内就一定存在缺口，如果不是收支两条线，或者有些地方是由乡镇卫生院直接付款到配送商的，这样医疗单位就会占压厂商货款，厂商和配送商都不会不会及时配送，导致产品不够用。河北等地的商业就是压三批款不结算时，就停止配送供货。

另外，中标价低了，厂商没有了打点乡镇卫生院各个环节的费用，医生的收入在政府绩效考核和经费拨付实施不到位时，也会大幅度下降，当然也就不愿使用与自己没有利益关系的基药了，反过来医生会抱怨基药数量不够用，等着增补高价药进来，平衡自己的利益。笔者认为，这方面的原因所占的比例应该是比较大的，应该是利益不到位造成的基层医疗架构不愿用，对外传出的则是所谓产品不够用。

最近，笔者在河北听闻，乡镇卫生院对于厂商和配送商不做推广没有好处工作的品种，就以各种技术手段和行政手段，不做基药的采购使用计划。可见利益不到位，政府补贴不及时，才是基药实施最主要的问题。

宁夏盐池县花马池镇村卫生室也推行了基本药物，但是只配备120种。且120种药物就给村民治好了病，每张处方的费用还都能控制在十几元以内。由此可见所谓基药不够用是有区域差异的，偏远地区其实不需要那么多品种。　　

三、一些建议

让步保证基药配备和配送到位，笔者给出以下建议：

1、 且是加强政府考核：对政府举办的基层医疗机构制定配备率和使用率两项量化考核指标。

2、 加强监督检查，采取暗访为主的密集抽查方式，估计高密度检查一年后，乡镇医院医生用药习惯就会改变和养成。

3、 从技术上实施临床路径和《乡镇卫生院基药使用处方集》（或者《基药使用手册》）。

4、 对住院患者除了临床路径管理外，同时实施按病种收费改革，控制费用，对治疗效果好、费用控制好的乡镇卫生院，反过来财政予以一定奖励。

5、 逐步取消独家品种进入基药，独家品种中标都能高价中标，不合符总体上要降价的惠民制度考虑，另外独家品种的可获得性也存在一定的风险。

6、 对高价中标品种进行规范管理，加大力度打击其在乡镇卫生院的带费用的违规推广工作。

新的一年，我们不但要低头拉车，更要抬头看路，既要做好细节，更要顺应大势，2012年，药店行业将出现以下十大趋势，只有顺应趋势才能朝着正确的方向阔步前进。　　
　　一、 多元化步入快车道，药店转型升级

2011年11月29日，国务院副总理李克强，在国务院深化医药卫生体制改革领导小组第十次全体会议上，肯定了新医改，并强调下一步医改的三项重点：一是全民医保，提高补助；二是巩固完善国家基本药物制度，把制度实施范围扩大到村卫生室和非政府办基层医疗卫生机构；三是全面推进公立医院改革，坚持公立医院的公益性质。

国家层面的政策举措，基本是扶持医疗机构，利空药品零售行业。连锁药店将从战略上、战术上、体制上、人员配备、资金预算等各方面构建与创立我们连锁药店的多元化，叶公好龙式谈论多元化必将落后于形势。连锁药店必须从卖药的红海泥潭中杀出，在非药的多元化转型中，迈出实质性的一步，并从以下方面突破。

※　　经营方向：必须从“治疗”向“治疗、预防、保健、康复、养生”　　（疾病治疗是必须，但不是人 的需求，健康才是人的渴求和欲望）

※　　服务范围：必须从“个人治病” 到“家庭成员生活健康生活与管理”转变。

※　　服务人群：从“疾病人群 ”向“亚健康人群，再到商圈所有人”转变。

※　　赢利模式：从产品经营向“产品+服务”

※　　经营品类：从治病药品到健康生活形态与健康生活方式所需商品的转变　

药妆、器械、日化洗护产品必将大幅度上升。放弃医保定点或者不申请医保定点的店也将多起来。

多元化必将步入快车道，药店转型成能卖药的零售店成为历史的必然。　　

二、 系统定位，业态模式开始进入定位规划阶段

定位是营销From EMKT.com.cn学最伟大的理论突破，无论是产品、服务、企业，都要做好自己的定位，定位是做消费者的心智区隔，定位是同质化竞争走红海市场的必须，2012年，连锁药店在业态定位，在真正有特色的差异化方面，必然有所突破。我们必须明白，做出差异化就是做出消费者非要进你的店购买的理由。

会员制为什么缺乏真诚，这是业态定位不清的苦果，因为业态定位不清，提供的产品和服务没有差异化，只能进入价格战的蓝海之中。

从营销学理论来看，顾客只有在没有选择余地的时候，才对一个产品、服务或者企业忠诚。当你业态明确，做出自己差异化的特色时，顾客购买某些品类产品或者需要特殊服务时，你是唯一能提供的，或者你提供的总比对手哪怕好一点点，顾客对你就忠诚了。　　

三、 连锁药店竞争进入到产业链竞争阶段

原来的竞争主要是工商博弈和连锁药店强大后对供应商的打压，但是当距离限制放开、当医保刷卡的严管甚至以后全部放到社区卫生机构后，工商关系就会发生变化，连锁之间的竞争就变成了供应链竞争，最后成为产业链竞争，谁能给供应商提供价值，谁就能脱颖而出，谁取得了供应商的支持，谁就能生存和发展壮大。

另外必须明白的是，品牌企业和产品，主流连锁药店之间是互为稀缺资源。应该是相互惺惺相惜，共同以优质名牌产品满足市场需求，2012年，品牌产品价值回归，品牌产品和企业必将重新受到青睐。那些说品牌产品不能带来利润就打压或者有意拿品牌产品来牺牲的短视行为，必然受到唾弃。 　

四、 药店联盟将实现四个转型

2010年，在成长论坛的推动下，各省级采购联盟如火如荼，出现加速趋势，PTO烧起的联盟之火，终于燎原于神州大地上，但是，联盟也并非一帆风顺。2010年，联盟将出现一下趋势：

首先是分化重组，股份化执行力强的联盟，将以资本为纽带、以产品为核心，以服务和交流学习为辅助，更加快速发展壮大。而松散性联盟组织，除了换货，和一年一度厂商赞助的聚会，将慢慢失去吸引力。

其次联盟的品类必将转型，转型方向有三：一是独家高毛产品代理商，二是非药高毛产品集成供应商，三是非基药差异化品类构建，或者是基药替代品类构建，以便在基药社区和第三终端全面实施后，有替代品可以留住一些追求品质的消费者。

联盟营销产品的趋势，应该是学习PTO联盟，不靠产品销售盈利，加价率不能太高，只要维持正常营运即可，联盟产品应该让利自己的会员，让会员赚钱，会员必须在同等毛利或者毛利稍有差异的状况下，放弃自己的高毛利产品，转而采购联盟集采的高毛利。但会员必须有所付出，每年交一定可观数目的管理费。

联盟盈利模式转型为管理输出收费，而不是把管理输出作为销售产品的工具，免费提供给会员客户的培训和管理输出，会员会觉得是应该提供的，同时怀疑联盟总部从产品进销产品赚钱太多。

五、 专业化定位的药店将发展壮大

多元化是针对药店经营药品而言的，专业化则是指在药品经营中，细分疾病种类和只在几个疾病种类中做出特色的专业性来。这就是各类专科药店。专科药店，贵在精专，必须有高水平的药师和医师。否则做不出专科药店，做不出药店的专业性。

目前药店可选的专科和专业性较多：肿瘤、肝胆、心脑、糖尿病、妇儿科、肠胃、腰腿痛、营养保健品等专科药店都有出现，山东潍坊，一家腰腿疼专科药店，腰腿痛的产品销售占比达到50-60%，可谓名声在外了。

专业化的另外一个体现是联合用药水平将大幅度提升，药学服务升级。　　

六、 中医馆必将突飞猛进

在12五规划有关医改规划中，有这样的文字：“坚持中西医并重,发展中医医疗和预防保健服务,推进中医药继承与创新,重视民族医药发展。发展中医药教育，加强中医医疗机构和中医药人才队伍建设。加强中药资源保护、研究开发和合理利用,推进质量认证和标准建设。医疗保障政策和基本药物政策要鼓励中医药服务的提供和使用。”可见国家一直是支持中医药事业发展的。

中医在基层医疗机构并不占优势，这样，连锁药店抢占退休中医方面占有优势，加上传统中医药前店后厂的坐堂行医卖药模式已经深入人心，卫生部也在2007年9月26日发文允许中医坐堂试点，随后解禁。但多年鲜有突破，笔者见过的云南一心堂的圣爱中医馆做得很好，温州叶同仁也非常出色。因此，在新医改的压力下，2012年中医坐堂必将加速发展，目前，不少城市的很多连锁药店都开始做中医馆或者是国医馆了。　　

七、 服务竞争升级趋势

首先，大病进医院，小病进社区，健康进药店已成为新的共识。经济发展，把人们的需求分化为两个部分：一是治疗需求，一是保健需求，药店将逐步从治病卖药的需求，转变为保健、养生、调理、预防等健康需求，药店必然从产品中心的信息传递转移到以药学、营养学、保健学服务为中心的信息传递；从卖药到卖健康相关产品，到健康服务产业的多元化趋势；从关注自己毛利到关注消费者需求。

服务升级，除了前面的专业药学服务以外，还应该四师进药店，药师、医师、营养师、美容师等都是药店服务升级必须的人才贮备。

服务升级还体现在会员服务必将走向纵深，简单的打折、会员日、积分的礼品，并不能带来会员的忠诚。必须开发开拓出真正让会员动心的疾病方式方案、健康管理方案、家庭健康管理方案、特色服务方案，让会员非你不选。　　

八、管理竞争升级，核心竞争力培育开始

连锁药店的经营管理，更加细化，服务学习海底捞、管理学习海尔、品类管理与供应链学习沃尔玛等等，使得连锁的经营管理快速升级，连锁药店的经营者发现，价格战只能胜一时不能胜永久，于是大家反思，在同质化经营环境下，必须是竞争者导向，我们凭什么在竞争中胜出，那就是必须开始培育自己的独门武功---核心竞争力。连锁先要思考的是从依赖政府医保定点到不要医保如何生存，医保定点店在国家基层社区医疗机构网点够多后，会一刀切收回的。

核心竞争力还体现在零售行业的信息化问题：信息化升级，经营分析有依据，品类管理有依托。

核心竞争力，说到底是人力资源系统和培训系统的构建和提升，零售行业是人力密集型行业，且需要的专业培训远远多于商超，因此打造自己的人力资源造血系统和人力资源规划（选人、用人、留人）系统将成为药店又一核心竞争力。

零售无大事，核心竞争力提升还要求连锁药店从粗放管理到精细化管理，一切都得要精细化，先精细化管理要人效、坪效，向精细化管理要销售额。　

我们都得思考，我们凭什么赢对手，我们凭什么让消费者非选我不可。　　

　九、 并购大戏还将涌现

当营业额长期低迷、利润持续降低时，有些连锁药店的老板们，自然想到尽快找个婆家，把自己嫁掉，甚至有些百强连锁靠后排位的连锁，都有这样的想法。

同时大连锁伺机异地扩张，或者寻求上市要规模，或者已经上市股市有增长压力。

还有VC资本、PE资本、工业资本，都在虎视眈眈的盯着医药零售行业，并购大戏还将频繁上演。

十、 药店行业的论坛将降温

2011年，连锁的药店行业的各种大会、论坛、研讨、培训、各种联盟成立大会可以说是过热，行业不能老是处于高谈阔论阶段，行业需要实践，学者、教授需要发声，企业家需要实践和实干。笔者认为，企业家如果变成学着，这是错位。因此论坛该降温了。

新的一年，我们不但要低头拉车，更要抬头看路，既要做好细节，更要顺应大势。上期，我们总结的药店行业“多元化步入快车道，药店转型升级”的首个趋势，我们来接着阐述。

趋势二：系统定位，业态模式开始进入定位规划阶段。

定位是营销学最伟大的理论突破，无论是产品、服务、企业，都要做好自己的定位。定位是做消费者的心智区隔，是在同质化竞争中取胜的必须。2012年，连锁药店在业态定位、在真正有特色的差异化方面，必然有所突破。我们必须明白，做出差异化就是做出消费者非要进你的店购买的理由。

会员制为什么缺乏真诚，这是业态定位不清的苦果，因为业态定位不清，提供的产品和服务没有差异化，只能进入艰苦的价格战之中。

从营销学理论来看，顾客只有在没有选择余地的时候，才对一个产品、服务或者企业忠诚。当你业态明确，做出自己差异化的特色时，顾客购买某些品类产品或者需要特殊服务时，你是唯一能提供的，或者哪怕你提供的总比对手好一点点，顾客也会对你忠诚。　　

趋势三：连锁药店竞争进入到产业链竞争阶段。

原来的竞争主要是工商博弈，和连锁药店强大后对供应商的打压，但是当距离限制放开、当医保刷卡的严管甚至以后全部放到社区卫生机构后，工商关系就会发生变化，连锁之间的竞争就变成了供应链竞争，最后成为产业链竞争，谁能给供应商提供价值，谁就能脱颖而出，谁取得了供应商的支持，谁就能生存和发展壮大。

另外必须明白的是，品牌企业和产品，主流连锁药店之间是互为稀缺资源。应该是惺惺相惜，共同以优质名牌产品满足市场需求，2012年，品牌产品价值回归，品牌产品和企业必将重新受到青睐。那些说品牌产品不能带来利润就打压或者有意拿品牌产品来牺牲的短视行为，必然受到唾弃。

2012年，联盟将出现以下趋势：

首先是分化重组，股份化执行力强的联盟，将以资本为纽带、以产品为核心，以服务和交流学习为辅助，更加快速发展壮大。而松散性联盟组织，除了换货，和一年一度厂商赞助的聚会，将慢慢失去吸引力。

其次联盟的品类必将转型，转型方向有三：一是独家高毛产品代理商，二是非药高毛产品集成供应商，三是非基药差异化品类构建，或者是基药替代品类构建，以便基药在社区和第三终端全面实施后，有替代品可以留住一些追求品质的消费者。

联盟营销产品的趋势，可以学习PTO，不靠产品销售盈利，加价率不能太高，只要维持正常营运即可，联盟产品应该让利自己的会员，让会员赚钱，会员必须在同等毛利或者毛利稍有差异的状况下，放弃自己的高毛利产品，转而采购联盟集采的高毛利。但会员必须有所付出，每年交一定可观数目的管理费。

联盟盈利模式转型为管理输出收费，而不是把管理输出作为销售产品的工具。免费提供给会员客户的培训和管理输出，会员会觉得是应该提供的，同时怀疑联盟总部从产品进销赚钱太多。

趋势五：专业化定位的药店将发展壮大

多元化是针对药店经营非药品而言的，专业化则是指在药品经营中，细分疾病种类或只在几个疾病种类中做出特色。这就是各类专科药店。专科药店，贵在精专，必须有高水平的药师和医师。否则做不出专科药店，做不出药店的专业性。

目前药店可选的专科和专业性较多：肿瘤、肝胆、心脑、糖尿病、妇儿科、肠胃、腰腿痛、营养保健品等专科药店都有出现，在山东潍坊有一家腰腿疼专科药店，腰腿痛的产品销售占比达到50~60%，可谓名声在外了。

专业化的另外一个体现是联合用药水平将大幅度提升，药学服务升级。（待续）

我国国内生产总值（GDP）在2010年达到大约人均3万元的水平，折合为大约人均4700美元。如按照2009年卫生费用占GDP比重5%来估算，2010年我国人均卫生费用大约为1500元。从国际比较的角度来看，我国卫生费用与我国经济发展的水平比较吻合。这说明我们在医疗卫生上使用的资源总量，从我国目前的经济发展水平看，并不存在使用过多或过少的问题。

尽管从整个国家的宏观和人均角度来看，我们在占用社会卫生资源总量上不存在什么问题，但为什么从老百姓个人的角度看，却存在着严重的看病难和看病贵问题，为什么大家会感觉存在严重的医疗资源紧缺匮乏的情况？这种医疗资源宏观与微观之间的矛盾状况，说明我们在医疗资源的配置和使用上存在着严重的低效和浪费，因而资源没有能够充分发挥潜在功能，没能给人们带来应有的满足。医疗资源低效使用的问题至少表现在以下三个方面：

第一，    以药养医造成药品和检查的过度使用。在我国医疗机构的收入中，从药品检查获得的收入平均占到大约一半的比重。如果我国整个卫生费用中医疗费用占到80%的话，便意味着药品检查费用占了整个卫生费用的40%。根据我国药品检查存在大量过度使用、存在大量不必要的流通中间加价环节，以及大量药品收入用于弥补医疗服务的情况，笔者估计大约有一半的药品检查费用本身是不需要的，是可以避免的浪费性使用。从美国药品检查只占整个国家卫生费用大约15%的情况来看，也可以间接提供一个外部参考。大量使用在药品和检查的生产、流通和使用环节的资源，不仅不能满足病人的需要，反而可能危害病人健康。因此，如果可以将四分之一或一半的药品检查费用节省下来，那意味着我国大约10-20%的卫生费用可以节约下来，用于病人需要的其他方面。

第二，    三级医院和住院资源的过度使用。我国的三级医院永远人满为患，而基层医院却通常门庭冷落。许多医生认为，三级医院的病人中大约有一半人的疾病可以在基层医疗机构里得到治疗。这主要不是病人本身的问题，而与我们医疗资源配置制度和医保管理的问题有关。病人跟着医生走。当我们将所有资质好的医生都安置在三级医院中，病人又如何不往三级医院里挤呢？我们目前的医生与医院之间的严格一对一雇佣关系，使得基层医疗机构的医生缺乏业务提升的机会，因此医生不愿意去基层医院，在基层医院的人才也留不住。目前在社区医疗机构推行的收支两条线做法，使得基层医疗机构更加留不住资质好的医生。现在推行的基本药品制度，又使得基层医疗机构在药品使用上受到限制，结果将病人进一步推向大医院去配药。医保对于病人使用医疗资源的流向没有任何指导和约束。这些都是造成过度和低效使用三级医院资源的原因。

在医院住院治疗的资源使用上，也存在着很大的浪费现象。相当一部分疾病不需要留在医院内治疗，可以在护理和康复院中疗养。由于缺乏这方面的机构，许多病人利用医院来疗养和康复。加上住院费本身严重偏低，甚至低于廉价旅馆的价格，一些门诊可以做的检查也放在住院时进行，可以回家的病人继续留在医院，从而造成病人的平均住院天数偏长。我国医院的平均住院天数为10天，比美国要长一倍。因此，如果我们能够妥善利用住院和三级医院的医疗资源，将可以释放出相当大的卫生资源，来满足更多人的更大医疗需求。

第三，    医疗资源在不同人群之间的严重不公平使用，也造成了资源的低效使用。从2009年数据来看，城市的人均卫生费用为2177元,而农村人均卫生费用只有城市的大约四分之一（562元）。这在反映了城乡之间医疗资源分配的差异，而非城乡人口本身健康水平或医疗需求之间的差异。如将城市医疗费用的四分之一转向农村，农村人均医疗费用便可以提高一倍，农村中存在缺医少药问题将得到显著缓解，从而整个人口医疗需求的满足和效用将极大提高。

同时，我们政府公务员和干部享受的公费医疗也造成了医疗资源的严重浪费。最近一位著名导演去世前，在一家三甲医院里一呆就是5年多。我们的媒体竟然将此作为一个业绩来宣传，说他在医院“南征北战”5年多。在美国，即使一个千万富翁也支撑不起这样的医疗资源消耗。最近，我遇到美国一个严重烧伤病人，在医院里住了8个月，医疗费高达4百多万美元。尽管医院治疗与住院疗养之间费用差距很大，但是将医院当成疗养院使用，当成自己家来使用，必然造成医疗资源的严重浪费。

目前我国用于医疗服务的费用保守估计占卫生费用的40%。如果我们能够节省医疗服务费用的四分之一到一半，这意味着大约10%-20%的卫生费用可以用于更有效的医疗途径，满足更多人的医疗需要。如果我们将药品检查和医疗服务这两部分费用相加的话，大约20%-40%的卫生费用便可以得到更好使用，或者说占GDP1-2个百分点的卫生费用可以得到更有效使用。显然，这对于解决我们目前存在的看病难、看病贵问题，是一个巨大的潜在资源。

许多人往往将现有的一系列医疗卫生问题完全归结为政府投入太少，认为只有政府加大投入，就可以解决问题。事实上，将现有的医疗资源总量内部的效率充分挖掘出来，其意义更为重要。如果不解决卫生资源低效使用的问题，即使卫生费用占GDP的比重再提高1-2个百分点，只能加剧资源使用浪费的程度，而无助于解决现存的一系列问题。因此，解决医疗卫生难题的出路在于继续改革和深化改革。我们必须向改革要效率，向改革要公平，利用改革来提高卫生资源的使用效率，来更好地满足广大人民对医疗健康不断增长的需求。

品牌OTC产品，笔者从营销的角度对其进行产品分类是，称之为“大普药”或者“品牌普药”，消费者和渠道终端都广泛认知和认可；价格透明且因为终端价格战而一路走低；终端铺货广泛，消费者慕名购买；渠道分级且可以在一二级渠道构架中自然流通；有仿制品拦截者出现等。

品牌OTC渠道势能　　

大普药上量往往面临三大障碍：一是由于历史的原因，大普药大多是商业渠道成员偏多，规模偏小；二是大普药被渠道和终端视为争取客源的重要产品，都用其来打价格战，价格体系混乱，致使渠道、终端没有利润，不愿卖而又不得不卖；大普药由于企业自身的销售压力，多采用渠道促销的“饮鸩止渴”式的短期快速回款方式，即给渠道政策压货回款，导致促销依赖症出现及价格体系失效，如企业给予渠道促销政策，渠道成员进货多，但迫于竞争压力，又不得不把政策部分或者全部贴进价格中，结果价格体系一路走低，直至倒挂，最终导致渠道流通势能消失。

渠道流通势能主要由三个方面组成：一是价差体系，保证渠道一级商有钱赚；二是经营品牌产品的各级商业企业有一定的销售规模，保证利润总额足够；三是维护好价差体系和销售区域，保证渠道秩序，而所有这些流通势能的构建，都需要渠道控制营销才能形成。

渠道控制营销五关键　　

强化执行力

企业往往依靠渠道促销政策，通过渠道政策压货来保证销量，一旦不促销，货物就流不动，形成典型的促销依赖症，导致生产企业与渠道商博弈，生产企业不给政策，渠道商就不进货，而企业往往迫于销售压力而最后让步。其实渠道整合工程的成败在于企业的决心、信心与恒心，一旦开始控制营销，就必须坚持下去，渠道管控既是系统工程，也是日常工作，必须长期坚持。

做好渠道整合和归拢

一般来说，渠道控制营销一般都应该缩减直接发货回款的一级商数量，目的是提高渠道集中度，通过规模集中扩大，提升渠道经营产品的积极性；同时，也便于控制渠道流通区域和价格体系，渠道成员越少，价格体系控制的难度就越小，有利于构建战略合作体系，互为VIP。

控制营销就是在渠道重构的过程，把终端归拢到企业意向的渠道成员。这是渠道利益体系的重新分配，必然导致原来的渠道成员由于利益受损而短期内抵制与不配合，但长远来看却有利企业渠道的整合

构建一个秩序和两个规则

首先是构建一个高效、有序、可控的一二级渠道分销与终端覆盖渠道的网络体系，建立渠道秩序。

二是树立两个规则：一是建立强有力的品牌产品渠道价格秩序与规则，二是渠道分销流通秩序与规则。秩序和规则建立起来了，渠道流通势能也就慢慢形成。

扩大市场容量

渠道控制营销只是建立流通秩序，尤其是价格秩序和区域秩序，控制是手段，营销才是目的。控制好了，就可以提升各级渠道成员经营产品的势能和积极性，但有了好的流通秩序后，不见得就一定会做大，要想持续做大产品的销售，还必须同时通过广告和终端推广队伍，完成纯销的扩大和整个市场的扩容。

维护渠道和终端价格体系

渠道整合要形成流通势能，就必须强力维护渠道一二级流通价格体系和终端零售价格体系，保证各级价差足够大，让渠道和终端成员有钱赚。这就要求生产企业必须花大力气，维护和提升自己产品的价格体系，保证渠道推力和流通势能，而且必须对渠道和终端同时维价，此外还要强力阻止终端和渠道降价销售你的产品或者拿你的产品打价格战。

李从选 康美药业OTC事业部总经理

2011年11月29日，全国深化医药卫生体制改革领导小组第十次全体会议肯定了新医改，并强调下一步医改的三项重点：一是全民医保，提高补助；二是巩固完善国家基本药物制度，把制度实施范围扩大到村卫生室和非政府办基层医疗卫生机构；三是全面推进公立医院改革，坚持公立医院的公益性质。

国家层面的政策举措，基本是扶持医疗机构，利空药品零售行业。连锁药店将从战略上、战术上、体制上、人员配备、资金预算等各方面构建与创立连锁药店的多元化，叶公好龙式谈论多元化必将落后于形势。连锁药店必须从卖药的红海泥潭中杀出，在非药的多元化转型中，迈出实质性的一步，并从以下方面突破。

经营方向：必须从“治疗”向“治疗、预防、保健、康复、养生”转变。疾病治疗是必须，但不是人的需求，健康才是人的渴求和欲望。

服务范围：必须从“个人治病” 到“家庭成员生活健康生活与管理”转变。

服务人群：从“疾病人群 ”向“亚健康人群，再到商圈所有人”转变。

赢利模式：从产品经营向“产品+服务”。

经营品类：从治病药品到健康生活形态与健康生活方式所需商品的转变

药妆、器械、日化洗护产品必将大幅度上升，放弃医保定点或者不申请医保定点的店也将多起来。多元化必将步入快车道，药店转型成能卖药的零售店成为历史的必然。