正在获取系统提示...
关闭Ⅹ
字体大小:

新十年的最强声音—做强!

  [收藏]
2011-07-15 09:04
标签:药店  转型  做强  做大  

/张勇

行业转型首先要回答的问题是:做大还是做强?我们选了两个代表来回答这个问题:IBM(中国)全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新,时任中国海王星辰连锁药店COO,现升任为海王星辰CEO的张福祥。一个是管理咨询界的大腕,一个业界大鳄的高管。他们分别从宏观的产业层面与微观的企业层面给予了回答,答案是一致的:做强!

白立新认为:“这不取决于企业的主观愿望,而取决于客观环境。而今药店的转型是在被边缘化后的被迫转型。市场高速成长时,是企业谋求规模化扩张的最佳时机,错过了这个时机,就错过了塑造企业格局的机会。内部管理固然重要,但企业的主要精力还应放在抢市场。当市场一旦放缓,进入调整期,应该选择做强。冬天是休养生息的季节,此时不储备能量,反倒去消耗能量,等春天真正来临反而没有机会抓住新的产业机会。”

张福祥说:“发展是外功,管理是内功。有钱可以开店和并购,但能不能盈利还得靠内功。内功是需要积累的,不是你今天有钱,明天就能加强。现在租金高企导致经营成本升高,而管理资源(人才,经验,模式)、店址资源有限,快速扩张会导致产出降低,两边一挤压,利润可想而知。此时应首先做强,再去做大,才能称之为‘强大’,企业才是健康正常的。”

大将不为拙工而改废绳墨

有句话说,做事业,要“神圣你的理想,克制你的欲望”。当浮躁成为一种群体性行为,你如果踏下心来做事,就能成就一家伟大的公司,但是鲜有人能不因外力或欲望的胁迫而改变自己做事的底线。康复之家总裁柏煜认为,特别健康的企业,经营者往往顺势而为,不管外面风吹雨打,我自闲庭信步。正所谓“大将不为拙工而改废绳墨”。

董事会给经理人下的指标通常合理吗?不,他们往往死守着20%以上的增长率不放松,而这些指标在不开店的情况下,很难在短短一年内完成。北京金象复星医药股份有限公司总经理徐军表示:“现在有哪个董事会能静下心来分析零售市场?上来就对经理人说你成不成,而年轻气盛的经理人也都敢揽,做不好大不了拍屁股走人,也折腾得现在的经理人都很动荡。”

北京雅柏管理顾问公司总经理张国芳目前辅导的一家拥有120家门店的山东立健连锁计划在2011年内再发展150家门店,这样的目标在张国芳看来太过乐观与激进。“60家已经是极限。唯一可以达成的办法是放松选址标准,但店如果不行,人可以换,店址却无法更换。”

网上曾经流行一句励志语:“我每天早上起来,就看一下福布斯排行榜,如果上面没有我的名字,我就去上班”。你可以说这是一种自我激励,也可以说代表着贪慕虚名。徐军认为许多连锁药店也着实在为“荣誉而战”,进了行业排名前十名的企业跟一般企业的思维不同,他们发展目标的第一位是要把榜单上的位置保住。

有的企业在年初为员工画饼,但当开店时感觉到形势不妙,却没有止步,因达不成目标,在员工处不好看。许多区域性连锁,为保住当地龙头的位置,也会不理智开店,因为如被人取代丢不起面子。

以上市为目标的企业大有人在,但上市对于国内药店来说并非群体行为,近期内总数也不会超过5家。已经融资上市的企业,往往容易被投资者“绑架”,投资者会用很多条款胁迫你增长,因为上市前你必须有个大型的网络。美国券商Brean Murray公司证券分析师常征警示到:“如果为了上市不顾一切地大量开门店,会造成运营成本大幅增加,表面上看起来盈利增长很快,但其实净利很少,甚至为负,有的时候也会加大现金流的压力。上市融资后,高管们分一分钱,剩余的补漏洞。超规模扩充的店面一旦不能盈利,几个财季以后会严重腐蚀利润和运营现金。”

对企业家所谓的各种梦想张福祥表示理解。“如果你的核心价值观是想做一个百年老店,有时候慢就是快。你看同仁堂300多年历史,今天依然是非常优秀的企业,他们节奏掌握得比较好,并不靠大规模拓展。”

做个全方位的“健康体检”

衡量一个连锁企业是否健康发展的指标是什么?从上市公司的考量标准看,主要看可比店的增长情况,这也值得广大企业参考。张福祥解释道:“评估可比店增长是为了看你的资源是否增长,如果你可比店下降的话,投资者会质疑你的管理能力。在可比店增长下滑的情况下,开店越多带来亏损的可能性越大。”

日本零售研究所驻上海首席代表柳伟雄特别指出,追求可比店增长的前提是定位不能丢。在转型之初,增加传统药店所缺乏的健康美容系列商品与便利日用品对于吸引客流量、增加客单价很有必要,但无限扩大,则让人分不清它的性质,出现究竟是何种零售店的问题,短暂的增长之后就会陷入谷底。

企业盈利门店与亏损门店的比例结构是否合理也是衡量企业是否健康的重要指标,这能给一味扩张的企业亮红灯。北京医保全新大药房总经理李庆福说:“连锁企业整体门店中亏损店和盈利店必须用合理的比例加以控制,企业的经营结构才合理和健康,进而实现可持续发展。因为一家亏损门店一般需要同规模的23家盈利门店补亏,如果亏损门店数量过大则会造成整个企业亏损。一般好的企业亏损门店与盈利门店的比例是15%85%,黄金分割点是亏损门店比例要小于25%的占比。”

常言道“好事不出门,恶事行千里”,门店大面积亏损会令外部(信贷者、供应商)对你警惕有加,不敢力挺,同时会令内部(员工)忐忑不安,丧失信心。况且还有拖企业发展后腿之虞。柳伟雄表示:“要顾全企业发展大局,对并非战略要冲的、存在与否不影响企业形象的亏损店,理应毫不犹豫予以关停或移位,必要时须有断臂止毒之举,以获凤凰涅槃之效。”

以上是从指标上去判断企业是否健康,湖南养天和大药房常务副总经理张西军却从管理的五个方面去定义——可持续发展的创新模式、高效的执行团队、持续完整的人力资源结构、精确的成本控制以及优秀的企业文化(产品文化),这些最终都将体现在销售提升和可比店增长的数据上。“完全健康的企业并不存在,大多数企业都不健康,却自我感觉良好。因此,不断的用这些指标来自我检测,自我完善,才是企业发展的健康之道。”

加强内功,厚积薄发

在国内,先强化内功而后发展外功,厚积薄发而后来者居上的典范当属沃尔玛。曾在沃尔玛供职过的北京普安法玛西大药房运营总监吴洪涛说:“5年前的声音总是沃尔玛不如家乐福,水土不服,发展太慢,沃尔玛在前5年内只发展了2家店。而今沃尔玛店数已经超过了家乐福。”

药店的店数每发展到一个槛,就有必要停下来进行整顿。张国芳说:“当你从10家跨越到30家,你可能会发现亏损10多家,然后必须停下来整顿,企业扩张需要间歇式发展,中间停顿的时间可以越来越短。”

像山东立健医药这样想在一年新开150家店的企业,其最优先的战略是150个储备店长的培养,然后是新店开幕标准作业的建立,再去开店。张国芳说“许多企业往往从老店抽走熟手去支持新店,但往往会顾此失彼,造成老店营业额下滑。新店开幕成功的机会只有一次,否则以后只能跌跌撞撞地经营。从选址到开业可能需要100天的筹备期,开业后必须在36个月内实现当月盈利,1218个月回收成本,所以你必须具备强有力的新店开幕作业能力。”

如果业绩增长幅度定在10%以内,通过强化企业内功、释放门店潜力的方式则完全可以做到。如果把做零售比喻成投篮,投进去一个球很容易,但难就难在高命中率。百洋健康网CEO孙健说:“品类调整,服务提升,将内部做扎实,提升10%没有问题。”张国芳也认为,只要你内功够强,仍然可以抢夺竞争对手的份额。

零售技术包括品类管理、会员管理、门店运营、供应链管理、市场营销等,但大多数企业只是拣每项技术中最容易的事情去做:会员管理只剩下群发短信与打折卡,品类管理只剩下高毛利。孙健感叹到:“这好比全国目前34家网上药店,实质运营的则不超过10家,大多数只做了前几步工作,浅尝辄止而已。”

现实情况是,药店因为疏于内功的修炼致使原有领地失守或者错过市场最佳机遇。例如保健品、医疗器械、中药饮片,这些领域出现了诸如康复之家、康美中药店、益生康健等强劲对手。孙健说:“6年前,宝宝店与母婴店兴起的时候,是在抢大卖场的份额。但近几年沃尔玛、华联、吉之岛都在极力抢回这块蛋糕,例如华联的宝宝屋。当年药店卖保健品靠广告不费劲,现在就要想办法从专营店和大卖场夺回来。”

如果您喜欢这篇文章/您对文章有自己看法,欢迎评论发言
访问(3980)| 评论(1)| 收藏(0)| |举报

张勇的人气博文

本博文的最近访客

评论(本文有评论1个)

做强做大,好事

2011/7/24 15:41:28
引用
1篇评论
发表评论 (您的评论将会在审核通过后显示,请勿重复提交) 更多表情
个人信息
用户头像

张勇

博客访问:1000817

博客积分:3058

博文数:98

开通时间:2009-06-03

推荐博文
读取中...
随便看

本周推荐博文

关闭

男人必吃的五大健康食物