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多元化引进下的新老顾客平衡术

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2011-05-03 09:23

广东大参林集团董事长柯云峰对于转型的要求就是增加新的年轻客层的情况下不失老顾客,要新老兼顾,这是所有变革型企业的美丽愿景,但企业一旦多元化,其核心资源与注意力必将被分散,若处理不当就会多处树敌,首尾难顾,各个领域都会沦为二流,迷失核心竞争力,最终被市场大潮中没落。

大参林无疑是想吸引新顾客来拓展新生意,也想确保老生意不丢,如何完美嫁接呢?

另外,也有的企业想挖掘老顾客,做好了不仅能扩大生意,还能更牢固地抓住顾客,使得老顾客成为名副其实的忠实顾客。

   增加新顾客:独立成林

试想,如果你用原有药品采购团队去负责个人护理商品,他会对新业务的关注度不够,原有的主业务精力也会被分散掉。而且面对新品类,店里员工的精力也会被分散掉,员工至少会拿出30%的精力关注新品类,因为新品类如何卖出去是棘手问题。但药品真的不棘手么?卖药的竞争对手太多了,你关注得少了,别人就会伺机抢夺你的份额。

而且,为什么做大卖场的人做不了便利店,因为商品结构与运营体系都不支持,所以不要试图用原有的体系做新业务,因此从上到下的团队要另立门户,在总部成立新的事业部或者公司,门店里的营业人员相应也要单独设置。

  如今,这个社会正从大众消费时代转变为注重个人的消费时代。教育水平、生活标准、社会复杂性以及过去一个世纪以来人均寿命的大幅度提高,这引起了个人自主消费的新愿望,对个人的关注更加清晰。比如,大多数人去超市不会购买高档商品,因为去百货商城是更好的选择。而在消费更发达的香港这种细分更明显:个人护理用品找万宁,生鲜用品去惠康超市,即食即用的到7-11便利店。

许多经营者理想地希望中老年人购药与年轻人买化妆品都在药店,这违反了零售业分化的大趋势。北京金象曾尝试将旗下的大型社区店鲁谷金象(其顾客以购药人群为主)改造为多元的店型,将旗下药妆店业态“靓丽金象”(全部开在商场内)搬到鲁谷店内,整个门店也重装开业,虽然鲁谷的客流足够大,每天交易人次不低于500,但整个靓丽金象的商品月销售却不足1万元,鲁谷店也并没有因为靓丽金象的进驻增加年轻客层。

有一个数据值得关注,据本杂志社旗下的中国药品零售研究中心监测:化妆品占药店非药品销售额的比重在持续下降,从2007年的12%下降到20108%2010年药妆的品类增长率为-17.2%。这种下降本质在于年轻人习惯在网上与商场购买化妆品,所以薇姿都被分流到网购商与商场中。  

因此,我们很难找到一个不分贫富、不论老少,全盘通吃的零售模式,除非是垄断行业,因为不同的人群的购物习惯不同,商品与服务就会不同,他们不会习惯在一个场所购物。因此,定位在年轻客层的新品类必须与原有的店面隔开,令创一个品牌。比如原来的店面160平米,那么拉出60平米做另一个店面。

    事实上,很多连锁药店的精力与资源不支持店面与团队的独立形式,他们也引进了一些日用品及化妆品,只是放在卖场里面。没有放在卖场门口,他们担心老顾客有这样那样的疑虑:这家店还是药店么?是不是换老板了?虽然放在门店里面不伤老顾客,但是新商品的业绩往往很惨淡。北京雅柏管理咨询公司总经理张国芳建议规划一系列的转型告知活动,以“增加商品、扩大服务”为诉求,连续612个月在DM促销与短信营销中传达这一理念,让老顾客明白门店转型是为提供更多照顾与关心的目的。

 

 

    在企业资源有限的情况下,如果加大了对年轻客户的投放,必然导致对中老年客户投放不足,导致中老年客户的减少也是正常,还得看企业如何要认清主次、权衡得失,在传统药房与标杆屈臣氏之间找到一个平衡点。

  挖掘老顾客:老树开新芽

    开店做生意有两个方式:1,市面上,什么好卖我进什么;2,店周围的人会需要什么,我进什么。北京京卫国康零售事业部副总经理秦国良较为赞同第二种方式,他管辖的全国首家网上药店药房网就是在基于现有的会员“做加法”。“大家都笑话我为什么卖苹果,因为我们的会员是白领,他们需要吃苹果。”

    秦国良认为,满足顾客的延伸性需求也就是提高顾客使用,有两个层次:首先,现有的会员还需要什么,你去满足;其次,会员的家庭需要什么,你去卖什么,这是较高的层次。“如果你引进的商品是为家庭所用,也就是老中青都能使用的共性商品,这样面向家庭延伸更容易,我们德威治去年所做多元化就是基于这一思路,80%都是共性商品。”北京德威治医药连锁副总经理张桂英介绍。

有数据证明,开发一个新会员所需要的成本是维护老顾客的五分之一,显然维护老顾客更为划算,而且你要开发的是新的顾客类型,成本更要高。其实零售企业做的就是会员发展与维护的事情,老会员没有巩固住,发展多少新会员都是徒劳。即便你第一次把年轻人吸引过来,如果不能感受到百货公司那样的购物体验,也只是过客而已。

在没有改变现有顾客的前提下,充分最大化其需求,以买药人群为主体的药房可以按照疾病谱的思路去做延伸。上海华源大药房总经理刘源举例:“一个人感冒了,如果是体制的原因,你可以推荐给他维生素,再买点黄芪泡水提升益气,他没时间锻炼的话推荐给他跑步机……一个疾病大概延伸到10个商品,但涉及一两个药品,从治疗需求转到日常护理与营养维护。”

    广州百济新特药房是一家专科药房,如今也在开展多元化,他们开辟了医疗器械网上专卖店,看似与原有的业务风马牛不相及,其行政总经理夏雨解释:“重大慢性病用户与医疗器械用户的重合度很高,因为重大慢性病病患往往行动不便,他们需要很多辅助用品来帮助他们生活的便利性。”

    海王星辰与众多连锁一样从09年开始大力拓展多元化,致力于成为社区居民基本生活的一站式购物平台,如今,海王星辰成为众先驱中的“剩者”,其奥秘在基于增加现有顾客的来店频率,而其他药店则是希望增加新品类,来吸引新顾客。但海王星辰也还远谈不上成功,其2010年可比单店增长仅为2%

    随着消费者的日益分化,做零售业无非是聚焦品类,或是聚焦人群,但聚焦不意味着不可以多元化,你的多元化立足于你所聚焦的东西。药房网2011年要围绕减人群推出若干个频道,如减肥人群,糖尿病人群、心血管人群,根据人群的需求,药房以药品为基础,匹配相关的食品与用品,满足这一特定人群的综合需求。秦国良表示:“益生康健做就是集中几个人群将保健品做大的,我们前期多尝试几个人群来做,测试一段时间后,精选出几个最适合的人群来集中去做。”

  

 

 

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