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海王星辰“U品”全攻略

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2012-09-21 21:08
标签:海王星辰  U品  

海王星辰一直是业内多元化经营的先锋,自开店之初就贩卖化妆品、日用品。从2009年开始,海王星辰开始涉足家庭生活必需品,进一步拓宽健康药房的概念,并开始为这个品类探索适合的运行模式。当时就有专家评价:“如果海王星辰能够坚持,这又是一件引导消费者的大事。” 

家庭必需品品类推出伊始,海王星辰采用订单式销售(目录销售)来试水,而后便上架销售。到2010年下半年左右,家庭生活必需品的营业额占比已突破10%,成为名副其实的大品类。但海王星辰并没有停止创新与修正的步伐,同年11月份,海王星辰开始进行“阿尔迪实验”,缩减家庭必需品的品项,并植入低价的概念,营销上推出的“非常6+1”的优惠活动——购买生活必需品6元,送1元购买任何商品。

2011年下半年,海王星辰推出“U品”的概念,这是对家庭必需品品类的又一次全新升级。这次升级不仅是一个品类升级,更被上升到模式创新的高度,在海王星辰发展史上具备与当年PB战略同等的划时代意义。2012年,海王星辰创新战略的核心就是推进“U品”。

由于药店的消费人群来店频次不高,企业需要用更长的时间验证你的创新是否可行,这使得海王星辰的创新一波三折,不能一蹴而就。在这个艰难与动荡的商业时代,创新注定要经历艰苦卓绝和旷日持久的长期奋斗才能见到曙光。

管理大师彼得·德鲁克说:“在一个要求创新的时代,一家不能够创新的现有企业注定是要衰落和灭亡的。在这样一个时代,一个不知道如何进行创新、进行管理的管理当局是无能的。对创新进行管理,日益成为企业管理当局的一种挑战。”

创新能力本质上是一种管理能力。海王星辰已经将创新精神变为企业的基因,企业家能够制定创新的战略,发动创新,管理层能够了解创新的意义,创新已经成为他们的习惯,创新战略与管理团队之间能够产生良好的“化学反应”,这是海王星辰创新能够迅速落地的主要原因。

 

U品的由来及战略意义

据中国海王星辰连锁药店总裁兼首席执行官张福祥介绍,U品是海王星辰董事长张思民先生创新战略思想的具体操作方法,主要围绕老百姓家庭日常需求,利用中国优秀的制造业开发出高性价比的商品。具体来说,海王星辰会选择国内一流的出口厂家直供,为顾客提供优质、优选、优价的生活必需品,主打“一流品质、百姓价格”。比如,海王星辰引进的出口英国的原生态酱油,在撕下名牌商标后,贴上“星辰U品”后,价格从原本的30元降到9.9元,为顾客一省到底。

目前U品有100个品项左右,每类产品只有一个选择,选品更加精炼。过去是“拿来主义”,米、面、油等超市经营的商品都上架销售,品项最多时有300多个,2011年下半年做出了调整,精炼和优化产品结构,如米、面、油只选择国内资质最好的企业,坚持原产地采购;而工业品如沐浴露、洗发水、厨具等生活品,以国际品质要求选择国内最好的出口制造商。

U品一方面是海王星辰专门为会员提供的福利,另一方面也以此避免混淆海王星辰的定位。消费者认为海王星辰是药店,可是海王星辰今天加一瓶酱油,明天加一袋盐,顾客的认知会变得混乱。海王星辰利用U品的概念来给这些生活日用品一个统一完整的定义,让消费者知道“海王星辰除了提供医药品,还有额外的生活必需品”。

目前中国的经济环境造成人们的生活成本居高不下,各个商家虽然在激烈竞争,但物价始终没有控制下来。出身制造业的海王星辰董事长张思民敏锐地发现了中国优秀制造业对于海王星辰的商机:海王星辰有渠道和品牌的优势,借用自身的渠道可以承载更多的商品,满足顾客的多层次需求,用新的运营模式塑造自身差异化竞争优势。

根据零售原理分析,U品背后的商业逻辑应是放大购物篮和增加顾客到店频次。做生意有两个方法:一是满足更多人群的同样需求,二是满足同样人群的更多需求。海王星辰具备贴近终端的便利优势及会员经营的营销特色,拥有成熟的网点布局和会员体系,再凭借着专业的信任度和形象感,因此选择了满足现有会员的更多需求的方法,这样就能放大顾客购物篮,也会进一步增加顾客的到店频次。之所以不通过扩大商圈的方式来提升生意,是因为每个门店辐射的商圈有限。过去依靠平价来扩大商圈的方法已经不是那么奏效了,顾客买药不可能长途跋涉。那靠什么进一步提升销售额?海王星辰是社区便利店,必须围绕药品以外的相关需求来扩充商品线,提高顾客单次购买及到店频率。

虽然U品也是贴牌产品,但与当年的PB战略有着本质的区别。“PB战略提高了企业的盈利能力,U品则使销售额提升,销售额提升以后,盈利能力自然也会增长。今年海王星辰的创新主要就是U品,管理层会集中精力在U品的推广和营销上。”张福祥说。

 

企业家是创新发动机

张福祥表示,张思民董事长是海王星辰创新能力的源泉,他从海王起步的时候,就把创新能力作为企业的核心能力来定位。创新是张思民作为董事长唯一关注的事情,他不关心日常事务。他坚持以更系统的方法来建设组织的创新能力,不是把创新当成“可能”去做的事情,而是作为“必要”的事情。而“U品”是以张福祥带领的管理层落实张思民董事长创新思想的具体方法和手段。

正如张福祥总结,企业家精神的本质是创新,因此企业家是创新的发动机,创新必须是一把手工程。某种程度上讲,企业之间的竞争就是企业家的竞争,而整个社会的经济体系也是企业家经济。创新与企业家精神的障碍是现有企业本身的运作,特别是成功的运作方式。一个企业必须有这样一个能够超脱于企业运作的人,超脱不代表脱离,而是他能够站得更高,看得更远。

当企业达到一定规模之后,创新能力和实施能力是对企业家的最大考验。特别是在中国这样的新兴市场,作为行业领先者,往往并无可供借鉴的成熟经验,国际企业的模式并非一定适合中国企业。

一般来说,为了追求创新,必须单独对创新进行组织,必须在持续经营的企业结构之外设立另外一个独立组织。因为人们不可能同时关注现有事物,又去关注新事物。然而,海王星辰实施的却是“无组织”创新:海王星辰内部并没有设立这样的组织,真正对创新理解深刻的是老板,所以说企业家是创新的发动机,而优秀的管理层是好的传动系统。海王星辰已经将创新变成了自己的基因,团队已经习惯于创新。当创新变成基因的时候,项目小组就显得画蛇添足了。

张福祥说:“一个企业如果为创新设立组织,创新容易形式化,创新不是一个组织牵头做的事情,一个老板足矣。老板如果在公司有足够的权威和号召力,就不需要项目小组。如果设立项目小组,创新则可能成为小部分人阶段性要做的事情。如果一定要设立项目小组,一定要老板挂帅,管理团队做项目成员。”

医药零售业内有的企业家已经退居幕后,也有的企业家还奋斗在前线。但业界对于企业家的这两种选择看法不一,有的人认为老板就应该放手、放权,也有人认为老板必须握紧方向盘。张福祥的观点是弯道时必须需要企业家掌舵:“这是因为不同企业所处的阶段不同,企业要转弯的关键时候,也就是在转型的时候,企业家一定要抓方向,把握好方向盘,而企业一旦进入正规,步入直道,企业家就可以‘撒手’了。”

在这方面,联想的确是个范例,柳传志在联想事业最辉煌的时刻退出江湖。当革命需要舵主回归再展宏图之际,柳传志义无反顾重回一线。在中国,企业家是把自己的命押在企业里,柳传志就说过:“联想就是我的命,需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情。”

 

创新的管理及人才配套

“现阶段的企业家首先要具备创新与企业家精神,其次是能够吸引适应企业法发展的人才,对人才有包容。”张福祥说。

企业一旦定了方向,能否成功,就看企业家战略与执行团队之间的“化学反应”了。作为海王星辰的管理层代表,张福祥深知与企业家之间的关系如何定位:“企业家在各种纷繁复杂的因素中找到适合企业的方向,管理层就是如何配合战略,用管理的手段实现它,要理解和执行到位。如果管理团队能够感同身受,具备企业家精神,那当然更容易理解企业家的战略。”

张福祥坦言,U品在推行过程中也遇到过诸多阻力,首要的阻力来自于内部。许多员工是有惯性的,他会认为自己是卖药的,卖这些非药品会显得“掉价”。张福祥认识到,只有打通员工这一关,员工真正接受,顾客才能接受。“不管企业如何多元化经营,都没有离开消费者的生活,药品也是生活消费的一部分,我们依然是围绕着健康与品质这条主轴,也并未让顾客多掏钱。”

因此,要想征服你的顾客,必须先要说服你的员工。海王星辰的解决方案主要是沟通与训练,培训是要能让员工在最短的时间内熟悉新事物,毕竟企业在商品及模式上产生了巨变,必须要扭转他们的惯性,以便执行到位。

张福祥在实践中深有体会:“创新与管理是相辅相成的。实施创新战略,管理必须跟上去。反过来,在创新的过程中,企业经过不断的试验与演习,也提高了团队战斗力,管理水平也会得到迅速提高。创新不仅为企业找到了突围方式,也迅速提升了管理水平。”

为了创新,企业必须腾出资源到新工作上,尤其是最稀有的资源——人才。这时候人才必须能够配套。张福祥认为为了配合创新,人才将呈现专业化的发展趋势。

“过去各个部门或者分部的带头人是人才即可,现在各个岗位必须都得是人才,不仅限于高管。人才将呈现专业化的趋势,各企业对优秀店长、药师及中高层管理人员的吸引和培养将成为企业制胜的关键一步。”

如何培养这样的专业人才呢?张福祥回答:第一,企业必须有意识地培养和积累;第二,模式对了,自然会吸引相关人才;第三,模式对了,效益好了,能给人才更高回报。

海王星辰一直被称为业内的人才摇篮,同时现在也开始在向外吸收新鲜的血液。张福祥解释道:“过去,企业小的时候,人才可以慢慢培养。当企业成熟后,需要找一些专才,现阶段海王星辰正在可以吸收此类专才。人才专业化的趋势也是给药店的现有管理者提醒,必须要逐步给自己定位,过去靠跳槽来实现身价的水涨船高,现在必须在一个领域内做专。”

 

创新的预算与绩效

典型的创新型公司有两套独立的预算方案:一套是经营预算,一套是创新预算。令人意外的,海王星辰并未设立创新预算,而且像U品这样的创新几乎是“零投入”。

与中国企业处在高速成长与急速变化之中的现实情况有关,大多企业还不能做很精准的预算,预算制定权往往掌握在决策层手里,而非管理层,这样反倒利于做创新,因为决策快。海王星辰已经把创新作为企业的核心工作内容,许多事情就自然而然,未设置单独的预算机制。

在张福祥眼里,真正的创新不一定意味着投入多少,甚至不需要过多资金。“比如我们的U品,购进后马上销售,不是技术创新,不需要投资设备。开发U品,如果说有成本的话,最大的是时间成本和机会成本,做一件事情意味着必须放弃另外一件事情。”

对于一家重视创新的企业来说,必须用创新的绩效进行衡量,并以此作为控制自身行为的依据。只有对创新绩效评估后,创新才能真正转化为行动,因为人们总是朝着期望的目标去努力。在张福祥看来,创新的绩效衡量取决于创新的动机:

“这要看你是解决什么问题的创新,创新有三种:产品创新,管理创新,模式创新。我们的U品战略属于模式创新,模式创新具备颠覆性,对于绩效值期望值很高,或许明年营业额会有50%甚至100%的提升。”

虽然,U品被上升到商业模式创新的高度,但它看起来更像是产品创新。张福祥解释道:这是个度的问题。“如果U品的营业额占比在10%~20%之间,属于产品创新的范畴,一旦占比超过50%,就抵达模式创新的边界了,门店的业态就会随之变化了。”

由于市场的日趋饱和与激烈,一项创新从创意到转为具体的产品或者服务所需要的时间越来越长。张福祥不以为然:“如果你是复制别人的东西,表面上容易,实际过程会更加漫长。如果你采取差异化的模式,也许更快。U品战略已经实施差不多一年的时间,再过一年就到了收获的季节。关键还是方向,路选对了不怕远。”

 

创新下的取舍,定位后的聚焦

既然U品已经上升到商业模式创新的高度,海王星辰的定位必然有所变化。之前是满足社区居民生活的一站式购物平台,这属于过渡的中间态,是为了让海王星辰人有舍的精神,完全颠覆过去的东西。经过一段时间的探索,海王星辰的定位更加聚焦,致力于满足会员的健康、品质、安全、省钱的各种日常需求。

在国外有两种药房,一种是多元化的Drug-store,另外一种是专业的Pharmacy。海王星辰已经做出了选择 ,张福祥说“我们希望将海王星辰打造成为行业标准,未来品牌可以“去药店化”,招牌上只需要打上“海王星辰”四个字,无需加上“健康药房”,没人会去问海王星辰是什么,就像顾客逛屈臣氏一样,不会有人去问屈臣氏是什么。个人护理用品店行业的专业术语,屈臣氏在顾客眼里就是屈臣氏。”

定位也是一种竞争策略,但海王星辰运作U品,并未设定谁是竞争对手。张福祥解释道:“当你差异化的时候,不需要假想敌,如果你没有差异化,当然要找一个对手。你与其他企业定位不同,就不会产生绝对的冲突。大家都经营药品,就会产生竞争,药品慢慢不作为我唯一的商品。”

张福祥总结道,定位不是一开始就设定一个明确的方向,而是先找准大方向,在实践的过程中逐渐摸索精准定位,最终形成你的独特定位,这样更符合市场的运作规律。“一开始大家的大方向都基本上一致,比如都是正东,逐渐地有的企业往偏向东北,有的企业还在坚持正东。”

定位要做出取舍,而创新也意味着对昨天的系统性抛弃,正所谓推陈才能出新。张福祥深以为然:“创新必须要推陈出新,也就是不破不立,要有舍的精神。”

实际上,药店在品类扩充的过程中不光是做加法,也在不经意地做减法。因为在新品类的培养过程中将不可避免地舍弃许多原有的东西。第一就是卖场空间,新品类会占用原有品类的部分卖场空间。第二是企业在原有品类的营销投入会减少,员工在原有品类的精力投入也少了。第三就是必然短期内会有顾客和员工的不理解,甚至会出现员工离职和顾客流失的情况。

某连锁老总曾表示,多元化要解决“婆媳同住”的问题,药店原有消费群体一直是以中老年人为主体,发展新品类多是吸引年轻人,要让两个需求不尽相同的群体都进药店,两种顾客群一个也不能流失。张福祥直言不可能:“在创新的过程中必须取舍。药店人这几年最大的感触应该是纠结,每个人都很迷茫,市场环境和政策都在逼着你做取舍。”

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