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同店销售的成长管理

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2012-05-17 07:29

当下可比店的增长尤为必要,而追求成长,必须有战略,有准备,有目标,然而令公司上下皆大欢喜的完美目标并不存在。定目标很“纠结”,既要科学,又要不失艺术。合理的成长是从事正确的事情的结果,因此,门店挖潜要有正确的方法。

 嘉宾:

牟良平  辽宁奇运生大药房连锁总经理

张国芳  CAMORE(康顾多)医药连锁总经理

吴小智  湖南益丰大药房连锁股份有限公司副总裁

      凯洛格(Keylogic)咨询公司高级副总裁

     零售管理专家,曾任沃尔玛区总、中国海 王星辰副总裁

 

同店增长的当下意义

张勇:可比店对于连锁企业的战略意义何在?

牟良平:由于许多零售企业进入资本市场,逐渐关注到可比店增长。可比店标志着企业真正的市场竞争力。其实扩大规模很容易,只要有钱。但盈利与否跟规模没有关系,盈利多少跟规模有关。具备盈利能力是扩大规模的前提。如果你现有规模不盈利,越大的规模代表越大的亏损。

可以说,可比店增长是目前衡量企业竞争力最重要的一个指标。

张国芳:据我所知中小连锁药店鲜有运用这个指标,但它是真正展现你经营质量的重要指标。

吴小智:毋庸置疑,零售企业指标里必须有可比店增长指标,因为通俗来说,零售企业最重要的就是两大业务,即开更多新店以及让现有店有更好增长。开新店意味着零售企业孕育了更多的新生命,可比店增长就意味着零售企业具备了更好的新成长。

罗彤:可比店最关键的意义是在于你的市场份额是否在牺牲。假设你的商圈是稳定的,没有新增竞争对手,如果同比下降,你的管理肯定有问题。优秀的门店在对手增加的情况下还会实现可比增长。

外资零售企业对于可比店极为关注,药店已经走过强调扩张的时期,真正成熟的公司应该致力于长期发展,可比店增长水平反映的也是你的可持续经营能力。

 

可比增长的制约因素

张勇:企业哪里有制约发展的因素,哪里就最有希望。可比店增长的主要制约因素是什么?

牟良平:最大的制约因素是药店太多了,竞争过度导致老店增长乏力。过去每5000人一家药店,现在3000人就一家药店,这种密度下的药店,面临居高不下的刚性成本,盈利能力大幅受限。所以相对可比店增长,许多企业对于毛利的追求更加迫切。但过度关注毛利率,对企业持续增长是有负面影响的,但这又是没有办法的办法。

吴小智:抛去政策因素不算,现有门店的增长一般分为自然增长与运营性增长两种。自然增长主要包括整体市场利好因素带来的增长以及门店周边市场利好因素带来的增长;而运营性增长则是企业整体运营能力提升以及单店运营能力二者的综合表现。由此看来,现有门店的增长制约因素既有相对宏观层面,更有具体的微观层面,细分下来主要包括四个方面:

1、整体市场的变化;

2、单店周边市场的变化;

3、公司整体营运能力提升;

4、单店运营能力提升。

罗彤:所有老店几乎都面临客流下滑的窘境。本来零售行业可以有许多方法运用,但药店真的做得很辛苦,国家一个政策就让你的许多努力毁于一旦。比如,广东的三控政策,就能吃掉一个连锁几千万的利润。

 

成长的最低和最优目标

张勇:增长必须制定目标,必须考虑最低成长限度,低于这个限度,就会丧失活力和优势。一个可比店增长的最低限度是多少?

牟良平:我觉得应该有最低限度。3年以上的老店增长一般定在5%3年以内的可比店是10%20%,新店至少是30%,但这都只是经验之谈,没有确切的衡量标准。我认为最低增长限度就是销售的增长能够覆盖费用的增长。

过去我们一直拿GDP的双倍来衡量,认为医药零售行业增长应该是20%,但目前企业不开新店,靠老店挖潜实现20%的增长基本不可能。

张国芳:可比店增长目标应该高于业界增长幅度。业界增长将近9%,可比店可定在12%15%。你要明白,在中国这个大市场,企业就得有二位数的增长。

张勇:成长必须有最优目标,超过了最优目标,企业就会以降低效率来获得市场地位,造成虚胖,而且难以维持下去。成长的最优目标该如何制定呢?

牟良平:最优目标很难去界定,有时候企业突破极限是值得的。比如,海王星辰在2007年利润达到2个亿,现在却只有三四千万的利润。因为当年海王星辰为了上市做了太多的透支活动,利润增长达到了超常规的程度,为了上市是值得的,当时利大于弊。

如果上市之后继续按这种模式去操作就会弊大于利,企业利益和顾客利益有时是相互制约的,两者不一定同时正向增长,快速追求企业利益就会造成顾客利益的丧失。至于最高限度,我认为评价标准就是顾客满意度,如果满意度下降了,说明我们采取了过激的行为去驱动增长。

 

定目标是科学,还是艺术?

张勇:我经常听说企业给门店定目标时存在“鞭打快牛”的现象,你今年越是跑得快,明年公司给你定的指标越高。因此,许多门店为了完成每年的任务轻松无压力,故意“收着劲干”。

牟良平:这种现象很普遍,对企业无益。想要杜绝,考核机制就得发生变化。许多企业的指标,完全是拍脑袋拍出来的,完全中国式的做法,毫无科学依据。拍来拍去,就会造成“鞭打快牛”的现象,企业最后得罪的是顾客,会损害企业长期健康发展。我们需要将考核机制从“让我干”转变成“我要干”,从高压式变成激励式。

张国芳:定目标更像是门艺术,未来的变化是不能预测的,你只能根据过去的数据做出决策,而且永远在信息不充分的情况下做决策,所以总会有盲点。目标定得太高,门店完不成,士气就会低落。反之,目标定得偏低,他们就会踩刹车。

目标需要既有挑战性,又具备达成性。据我观察,大部分连锁药店的定目标都比较草率,花费时间较少,他们往往从每年的12月才开始做预算,第二年的2月确定好指标。但许多外资公司往往从每年8月就开始做下一年的预算。

任巍:这种情况的存在是因为个人利益与公司利益在博弈,这种人不应获得大的提升。作为老板心中自然要有一杆明秤,看一个店前十个月销售风生水起,而后两个月属于旺季,销售反而少了,明显是踩刹车了,所以企业必须有一套评估体系,不光看同比,还要看环比,环比也得有一套激励制度。

而且这种考核必须同个人的晋升挂钩,也就是什么样的人才能成为公司的管理者。如果老板年度任务还差一点,需要有个人帮他努把力,老板想到的这个人通常是有潜力承担更大职责的人,今后升职和涨级的就是这样的人。在企业,就要创造这样的文化,鼓励大家往前冲,如果一个老板手下的人没有一人能为他扛任务,这个老板离死也不远了。

许多老店在换店长后突飞猛进,说明这个新店长是个可用之才,让他多管几个店,赶快给他压任务,培养他,用老板的价值观去影响他,将来提拔重用。作为老板,一定知道谁能冲锋,谁只能守城。连冲锋都不敢的人,你能重用他么?

张勇:目标的合理设定的确是门技术活。

吴小智:合理的成长是从事正确的事情的结果,正确的目标是变得更好。对已有店的成长来讲,正确的事情其实就是既能让已有店当期有增长,而且令这种增长可持续!而正确的目标设定,要包括当期指标的提升以及中长期指标提升两个方面。比如销售额和利润的指标设定,从短期来看,利润提升可能更重要些,从长远来看,销售额提升则要重要得多,但销售额提升的同时一定要兼顾到利润的获取,因为商业服务的核心精髓就在于既让顾客满意,也让自身满意。

张勇:有些门店去年完成任务了,而今年未完成增长任务,因此员工收入下降了,他们会说:“我们销售额也实现了增长,凭什么公司收入提高,我们收入却下降?”

任巍:增长速度这个数字不能是拍脑袋拍出来的。为什么不是24%,是25%?给出了说法,就能说服员工。做目标,三分之一看未来——潜力,三分之二看现状——开发程度。

许多公司都是董事会给我定了10%,我就往下分,新店一律成长30%,老店一律5%。这样完不成是必然的,完成是侥幸的。

作为企业经营者要有清醒的头脑,不要在企业效益好时大手大脚,发放奖金时就随心所欲。效益不佳时,也不要在员工奖金上打太多主意。

 

挖潜之道

张勇:老店挖潜,大致的思路是什么?

牟良平:我想这没有什么捷径,就是兢兢业业地做好几个项目:商品力提升,形象力提升,服务力提升。无非就是你的商品比别人好一点,服务比别人好一点。做零售就是点点滴滴,需要持之以恒。

张国芳:经过我们辅导的门店,即便是七八年店龄的老店也能实现双位数的增长,我们会为加盟店设计一套老店转型的作业,使其在36个月的时间实现营业额增长30%以上,如果是新店,成长肯定在一倍以上。我们首先会做商圈调查,检核它的店貌、陈列、价格、服务等,定出改进行动,包括充实商品线、改变价格形象、店容店貌改造、顾客服务训练等,改造完毕后,进行重新开业的六周造势活动,之后就会看到营业额的攀升。

最能让门店实现可持续发展的还是门店营销的基本作业,这也是最容易被忽略的动作。基本营销作业就是每天、每月、每季都要做的动作,比如每天都要做顾客抱怨处理、发展新会员,每月要发会员生日卡和短信,每季度做竞争者访价、顾客推荐顾客。这些基本动作不会马上产生营业效果。但根据我的经验,这些基本营销作业做得好的门店,往往不会惧怕竞争,碰到周边新店开业,所受到的影响也很小。许多基本工作不扎实的门店,即便做了很大型的促销,也是过了一段时间就会回到原点。

吴小智:提升当然有招可循。已有门店的业绩提升,简单来说就是要让顾客的购物体验越来越好。门店就好比一个鲜活的机体,不能给顾客一个病态的形象,已有店的提升在某种程度和人的机体功能改善相像:有病的可以治病,没病的可以强体,强壮的需要护理,护理好了的还可美容,也就是从“病态→健康态→强壮态→美化态”的持续改良过程。

零售企业不管拥有多少店,业绩提升都必须细化到每一个单店,按上述提升步骤永无止境去推动良性循环!换种说法,如把门店的综合服务看成一种产品,已有门店表现从静态看有“不合格品→合格品→良品→优品→精品→极品”之梯次上升空间;而从动态来分析:时间在变、状态在变、优劣在变,业绩自然会变,需要不断去陈出新让业绩回归与提升。

在现有门店的成长管理方面,作为连锁总部,更多应该从宏观的层面上,为现有门店增长配备相应的资源与条件,以便让已有门店在微观上保持足够活力,主要表现为:

1、为门店制定合理的平衡性考核指标;

2、制定合理的考核激励政策;

3、配置专业分工的服务团队;

4、把为门店、为员工服务作为一种使命,用员工的快乐去创造顾客的满意,让二者成为一种恒定的良性循环;

5、想尽各种办法为门店创造品牌优势的提升。

罗彤:可以采取对比法,找一个商圈和面积相似的门店进行对比,为何两个差不多的门店,业绩相差如此之大?这是最简单的方法。许多老店增长乏力都是客流出现了问题,首先应该是客流的提升,提高客单价不能作为主要手段,如果关联销售过度,更会吓跑顾客。

 

 

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