正在获取系统提示...
关闭Ⅹ
字体大小:

从Segami闹剧探中外合资水深

  [收藏]
2012-05-07 20:05
标签:药店  合资  SEGAMI  


/ 张勇

 

曾经轰轰烈烈开业的中日合资药妆店Sega-mi,于去年底发生日方从百龄药业撤资的事件后,引发了业界对于日本药妆店模式的诸多思考,大多人把原因归结到了产品和价格未能本土化的问题。而为这家合资企业提供咨询服务的上海汇泓企业管理咨询有限公司总经理崔为民则道出了内因:

1,百龄药业原有团队与日方不合;2,日方派来的总经理仅仅是个店长出身,水平也有限,加上对中国管理方式不了解,根本无法参与经营;3,产品结构有问题,日本商品进不来,产品没有特色,而且价格贵。

“总的来说是百龄自身的能力问题和管理问题。但分手之时,Segami提出并购百龄的方案,而百龄不想放弃。”崔为民颇为惋惜地说。

据悉,Segami以后还将单独进入中国市场,合资的内耗并没有熄灭他们发展中国市场的热情。Segami的“出师不利”不会阻断“日本流”,日本药妆店对中国市场的关注仍然超乎想象,只是不会太过贸然介入,而国内药店对于药妆店一直情有独钟,这种两情相悦的“牵手”未来会越来越多。

但我们从Segami事件中可以初探中外合资管理的深浅,为未来的中外合资公司提供一些经验和教训,令未来的合作能够在前期的策划和部署方面更加周密,增加“联姻”的成功概率。

第二家后出现战略分歧

2009年,Segami与百龄药业签订了注资合同,由日方委派总经理。当时百龄在上海有10家店,其董事长是台湾生化制药苏州总部的负责人,经营药厂很成功,但零售药店没有取得满意的效果,后来去日本寻求合作,与Segami达成了合作意愿。

当合作展开以后,由于前两家Segami店开得并不是很理想,百龄药业的董事长就“停滞不前”了,但日方依然想扩张,因为日本方很清楚:一个新业态一定先做规模,才能再考虑盈利,日方也不在乎多投几个钱,但百龄一方的不配合使得Segami在中国的发展陷入了僵局。

既然不能够继续扩张,双方关注的焦点就回到单店经营上,日方派来的总经理提出的整改措施,却被百龄董事长的私人顾问百般刁难,双方自此进入了一个争权的拉锯战。但不久后,日方所派的总经理几乎被“冷冻”起来,不再参与经营,于是他到处走访中国市场,搜集国内资料写报告,发回日本总部,居然成为“情报分析员”的角色。

内耗不断加剧,直至分裂

日方总经理被冷冻后,百龄药业在很长一段时间内几乎处于无总经理的状态。而后,日方提出撤掉现有的总经理,让董事长的私人顾问担任总经理,日方派来的总经理变成了Segami驻国内代表。令人奇怪的是,百龄药业的老板怎么会有私人顾问存在呢?原来百龄药业的老板几乎没有时间和精力在药店上,大部分时间都辗转于台湾和苏州药厂之间,因此就聘请了一个具有博士学历但无实际经验的人做顾问,每周代表他来开公司例会。但这个顾问做了三个月总经理以后,被发现管理有“严重问题”,又被日方要求撤换。

这时候,百龄真的是“群龙无首”了,只能让财务总监临时负责协调。但并非长久之计,于是百龄药业的董事长请来了崔为民作为第三方顾问。

起初,崔为民很好地起到桥梁作用,将外资的经验和想法依据国内的经营思维转化为适合国内的导入方式,日方也开始恢复信心和希望了,因为有了第三方能够转述他们的经验和想法。“但这时,私人顾问由于怕地位不保,又跳出来搞分裂。由于内部斗争异常激烈,我无奈之下退出了这个项目。”崔为民透露。

最后合资双方在股东会时决定分手,而在分手之际,日方也提出并购百龄药业的方案,但百龄药业的董事长不肯放手。

崔为民无奈地表示:“我们做顾问最怕的就是老板以下的中高阶主管都要争权,摆平这些事情是顾问最头痛的事情。比如我给上海复美大药房做咨询就简单得多,董事长说了就算,这种合资公司太复杂,往往没人能说了算”。

>>点评1:价值观的冲突

日本连锁药店协会驻上海事务所首席代表柳伟雄说:“日方希望站在消费者立场去长期经营,而中方认为应站在企业的角度去经营,希望短期盈利。因此在各个方面发生冲突。以我拙见还是国内药店的浮躁成分较多,并非希望扎扎实实植根于顾客满意,而希望短平快地产生经营效益。”

价值观差异主要是意识形态上的差异所导致的对同一事物的不同看法与理解。Kenko中国事业执行总监杨峰雪曾经供职于国内最大的移动广告公司,这是一家中外合资企业。这家公司的管理层来自不同的国家与行业。于是各种思维交汇浓缩在一起,对于企业的管里造成一种巨大的挑战。引导好了,将带来爆炸式的创新与发展,引导不好,则会陷入各种因怀疑、猜测而导致的不安与不信任,这时候所谓的明确职责与分工,各种绩效考核之类的,都会流于表面。

“如何融合思想并良性发展,关键还在于人心的理解与调控。所谓领导,无非是对人的领导,所谓管理,也无非是对人的管理。懂取舍、知进退,求同存异是最基本的,其次就是战战兢兢,如履薄冰了。”

>>点评2:分清战略投资与财务投资的关系

金象网CEO牛征曌指出,电商虽好,却是个不折不扣的亏钱买卖。药妆店这个新模式同样短期不能盈利。“我相信不管是百龄药业,还是老百姓大药房都视新项目为战略投资。所谓的战略投资就是你不在意一时的盈亏,三年以后看成败,而财务投资就是为了赚钱。既然是战略投资,就不要想财务投资的事——不要在意一时盈亏,不能说开两家店赔本就叫停,否则只能是领导者将战略投资与财务投资混淆不清。”

但如果你特别在意一时的盈亏,有个解决办法就是不控股,只参股(注:参股子公司,不计入公司财报),参股意味着占股比例小,占股比例小意味着承担的亏损就少。当Segami与百龄药业分手时,Segami提出收购邀约,说明日本公司并非缺钱,日方公司不会拒绝多出一些钱增加股权。可是中方一直不愿意失去控制权,而这事情本身就是亏钱的买卖,你要控股,又不想亏太多钱,本身是种矛盾。

值得关注的是,在今年32日,证监会IPO新增审核企业中,老百姓大药房位列其中,这意味这老百姓大药房将冲击A股市场,但零售企业在国内上市不容易。如果时间拖得过长,那么短时间铁定亏损的合资网上药店势必拉低老百姓大药房的利润(老百姓大药房控股合资网上药店,所以必须并表),就可能会影响上市,这也需要老百姓高层仔细权衡。

>>点评3:经营权与所有权应泾渭分明

虽然是合资,但经营管理该由谁来主导呢?答案一定代表潮流的一方。合资的目的首先是引进外脑,如果不能让外脑发挥作用,基本就预示着失败。

而且经营权与股权一定要分开,不参与管理的一方不能依靠股权来说话,这常是争端的导火索。这方面,百龄可谓是惨痛的教训,百龄当初是为了解决经营问题引入日方,但却不依据日方的指导来做改善,那合作的意义何在呢?

老百姓大药房与Kenko组建的合资公司几乎所有的管理岗位及核心人员都由Kenko派遣及组织,这体现了老百姓大药房对日方几乎是完全的信任与放手。合资公司的第一任总经理由Kenko的现任副总裁植田厚先生担任,他在日本泛健康电子商务领域有超过10年的经验,在供应链整合及仓储物流方面都有很丰富的实际操作经验。而Kenko的现任海外事业部部长Helen女士则任合资公司的副总经理一职,她将具体负责日本商品的引进与贸易等相关事务。电子商务的运营及营销方面则主要由Kenko中国事业总监杨峰雪带领的运营与市场团队负责。

>>点评4:缺少一个“韦尔奇”般的人物

“既然是合资,必然各有各的利益,不能完全相信另一方,双方之间需要融合,也得有控制,当然百龄药业的老板属于过犹不及的案例。”凯洛格(Keylogc)咨询公司董事合伙人任巍点评道。

在以上两个中日合资的案例中,合资公司CEO都由日方提供,但中方公司应该派一个具备商业敏感的领导者来分管电子商务项目,担任合资公司的董事或者董事长,这个领导者最好是中方公司的CEO。如果不是CEO,合资项目至少也应该在CEO的日程表上占据特殊的位置。

当年杰克·韦尔奇接手GE时, GE涉及了数不清的行业,韦尔奇并非行行“门清”,但他具备极强的商业洞察力,能屏蔽掉所有的噪音干扰,让事情回归简单。“你不懂电商,并不妨碍你能够判断商业方向。事实上,许多投行人士都不是行业专家,他们为何能看懂商业计划书?战术层面可以不懂,但战略层面要看明白,这就要看你的商业敏感度。”任巍说。显然百龄药业的董事长及其私人顾问都不具备这样的特质。任巍还有个解决办法:她曾经担任扬子江海燕药厂的总经理,当时她不懂研发和生产,所以特意聘请了一个研发副总充当智囊,负责给她正确的建议。

虽然Segami并非是收购百龄药业,但注资的性质与并购相同,其成功的关键也是要为百龄药业做出贡献。崔为民认为Segami应该先自行探路,再去做整合。“最好的方式是日本人自己在内地开一家店,成功以后再去整合总部。否则国内的人也不确定你能否‘外来的和尚会念经’,能否适应水土不服?而且国外企业也需要了国内行情。”

>>点评5:从头做起,再做整合

企业收购获得成功的关键在于母公司能够对所收购的企业做出贡献。“不要问‘谁能成为她的好丈夫’,而要问‘她怎样成为一个妻子’。”先采取“自行探路”的方式积累经验,才能为企业收购奠定基础。在这方面有个经典案例:

美国二三十年代的“新政”立法,让从事银行业务的一分为二,其中一家是摩根斯坦利银行,接管了以前的保险业和创业金融业务;另一家是沿用原来的名字,继续经营商业银行业务,在以前这是一种附带业务,缺乏商业银行所需要的存款基础,也缺乏有关商业银行的知识和经过考验的商业银行业务人员。当时J?P?摩根公司的合伙人意识到对于一个成功的商业银行来说,这家公司的规模不够大。这方面的缺陷,无法通过成长来弥补,只能通过合并或者并购的方式。但他意识到本公司缺乏对所收购的企业做出重大贡献的能力。因此,他采取从头做起的方式,努力推动系统的发展,同时还特别挑选了一批聪明的年轻人,对他们进行培训。当这家商业银行最终选择收购一家比他们大十倍的商业银行时,他们能够为各个关键配置有经验的经理人员,面向每一项关键活动提出了新的、经过认真验证的思想者政策,使之迸发出活力和生机。

>>点评6:跨国公司管理:

 在国际上,由于各国的医疗体制的差异,药品零售企业鲜有跨国公司,而一旦走出国门,就意味着要经受跨国公司的管理挑战。跨国公司是把多元化和复杂性提高到了新的高度,并在企业战略及组织结构和行为方面对管理者提出了前所未有的要求。你不仅要把整个公司统一起来,另一方面还必须照顾到每个市场的具体情况,这意味着跨国公司面临着多文化的、多国的、多种管理的复杂性。

SEGAMIKenko的业务未曾跨出日本国门,进军中国,不仅要对中国市场有充分调研,也要思考如何应对管理上的挑战,你要有新的组织结构、新的整合方法、新的关系,否则只能被管理难题扳倒在“希望的田野”上。


如果您喜欢这篇文章/您对文章有自己看法,欢迎评论发言
访问(3459)| 评论(1)| 收藏(0)| |举报

张勇的人气博文

本博文的最近访客

评论(本文还没有评论,您是沙发!)
0篇评论
发表评论 (您的评论将会在审核通过后显示,请勿重复提交) 更多表情
个人信息
用户头像

张勇

博客访问:1000812

博客积分:3058

博文数:98

开通时间:2009-06-03

推荐博文
读取中...
随便看

本周推荐博文

关闭

男人必吃的五大健康食物