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如何鉴定“以人为本”的真伪

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2011-12-21 18:38
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即便你胸怀大志,但对于你的员工没有任何提及,而且你又不是个大公司,只要你的员工在工作中稍显不满,就容易起心动念。药店行业大部分都是中小企业,一般都难以吸引优秀人才,所以我们更应倡导以人为本,才能够筑巢引凤。

日本的京瓷在创立之初也不过是小企业,但京瓷创始人稻盛和夫一开始就非常重视员工。稻盛和夫认为,小企业在一无资金,二无技术的情况下白手起家,在这种情况下,企业唯一能具备的只能是员工的心态和理念。

然而,即便你的公司到处张贴着“以人为本”的醒目标语,或者老板不断在公司内外宣讲“以人为本”的激情话语,也并不代表你真的以人为本。

观点一:HR对于关键业务流程与实务的参与程度

程时旭 甲骨文(中国)人力资本业务发展总监

重视与否,要看在实际具体流程和事务中HR扮演的角色。比如人力资源能不能参与公司的经营会议,能不能参与高级管理人员的考察和任命过程;比如半年绩效Review是由HR组织还是由财务部门组织,这都反映企业对人力资源认可的程度。

观点二:岗位与部门设置

李成刚 北京金象大药房副总经理

如果一个企业没有专门的人力资源部,将人力资源职能纳入到综合办公室或者行政人事部,说明还只是人事事务层面。如果你的HR部门负责人都只是人事行政助理的职位,就很难发挥作用,受到重视。作为金象来讲,首先我们的人力资源配备比较强,其次人力资源已经渗透到业务各个环节,业务会都会有人力资源人员参加。

观点三:关注点在人身上,还是事上?

凯洛格(Keylogic)咨询董事合伙人

假设这家公司不是以人为本,那么所有工作都是围绕着情,你可以观察这家公司在开会时多长时间花在人身上。而在有些非常注重人的外资公司里,他们的部门主管会有一半的时间在辅导员工成长,给员工的也不单单是培训,还为员工创造多承担责任、跨部门的机会。

当一个人的管理层级越高,除了把握大方向,他关注在人身上的时间应越多,所以你可看领导人多长时间与员工在一起。如果领导者更多关注事情,甚至是纯业务的管理,只能活在今天,无法赢得明天。

观点四:定位决定地位

  广东大参林集团人力资源总监

零售企业有“一个中心与两个基本点”。一个中心是顾客,支撑的两个基本点是商品与人员,人员与商品同等重要,实际上大多数企业领导者在实际工作中并未做到这一点,只是把人力资源当作一个服务的、支持的、行政的部门,这也是导致目前很多企业HR地位不高的一个重要原因。如果领导者认识到这一点,那企业的HR最高管理者不是人力资源总监,也不是人力资源副总裁,而是CEO或者董事长。

观点五:否把员工和顾客当做“善人”

张国芳 康顾多(CAMORE)医药连锁总经理

从一个企业的绩效考核制度也可以看出这个公司是否重视人。如果绩效考核制度很复杂,考核项目很多,考核频率很高,考核结果惩罚的项目很多,这个企业基本的文化思维是“人性本恶”。如果一个公司认为“人性本恶”,他们认为每个人天生是懒惰的,不愿主动,会做坏事,不会从培养人才的观点去切入。

另外,从一个药店是否重视顾客,是否以顾客导向,也可看出这个药店是否重视员工。 “你认为顾客是什么样的人?”是一个买卖交易对象?是一个可能会偷窃的贼? 还是一个伙伴? 一个有价值的资产?重视顾客的药店,会把员工当成资产和伙伴,会尽一切所能去探索顾的需求,然后采取行动去满足顾客需求,愿意投资去创造给顾客的价值。一个企业把顾客当成什么样的人,也会把员工等同视之。重视顾客,也会重视员工,这样的企业会去了解员工的需求,采取行动去满足员工的需求,也会把员工当成资产,愿意投入去培养人才,让人才增值。

观点六:战略上是否有安排,战术上是否有投入

孟令阳 廊坊一笑堂医药连锁总经理

从战略上看,一个公司是否重视人力资源管理,首先要看它的三年或五年规划,或者至少一年内要做的大事中,有没有对人力资源管理发展做出刚性的安排?比如职能职位体系如何完善?重点工作如何进行支持?有的公司可能有刚性安排:N个月内要招聘xx名合格员工到位,可是下面就没了。完成这项工作有没有困难? 需要公司提供哪些资源支持?如果只是提出要求,算不上是战略安排,可惜这却是大多数公司的做法。

从战术上看,是否及时投入。《集结号》告诉我们,谷子地的失败不是谷子地的失败,是部队战术投入的失败——要守住,怎么守不管,除了这个关禁闭的人,没有多余的人给你。这种情况在企业里也大有人在。首先是钱的问题,没有钱是个问题,有钱花不出去也是个问题。

有时候,其他管理资源的支持比钱还重要。比如公司要培养人才梯队,老板对人力资源经理说:“你干吧,这是你的事,一年之内必须培养出N名店长人选,培养不出来,会耽误公司的经营计划。”过些日子,老板发现有些部门的工作计划老完不成,一调查,都反映最近很忙,因为人力资源部老找他们的员工谈话,工作难免就耽误了。然后,老板就找来人力经理谈话了,一来二去,工作成果可想而知。

选拔人才梯队是公司一件大事,人力资源部必须协调相关部门才能完成,所以经常与别的部门工作撞车。一个企业里十几个部门同时开展工作,撞车是正常的,但这就需要统筹,部门级的统筹,更需要公司级的统筹。我们有的企业老板永远不会在提出要求的同时多问两句:你准备怎么干?需要公司统筹、协调哪些人和事?统筹和协调,管理资源的投入也是一种资源投入。

 

 

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