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过去修炼营运术,未来塑造领导力

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2011-09-01 09:34

/张勇

从社会环境看,当人口红利期枯竭的时候,人口蓝利期的大门正在打开,80后、甚至90后逐渐为职场的主力。他们讲究自由、平等,渴望得到尊重与善待,企业不仅要有商业逻辑,也要考虑人文关怀。“要领导而不是要管理”,新生代职场主角的呼声日益壮大。

从行业角度看,一个企业的成长与茁壮过程,必须有3种技术与能力:

1、运营技术。如商品采购,品类管理,市场营销,会员管理技术,顾客服务,立地与商圈评估,门店管理,人事管理等。这些属于制度与技术层面,是企业草创初期必备而学习的项目。

2、管理能力。一个人一旦升任为经理,除了熟悉所负责功能部门的运营技术外,必须进一步学习并具备管理能力。随着企业成长,组织部门越来越多,就必须要培养更多具备管理能力的经理人。目前国内连锁企业的经理人,大都对各项运营技术有经验,也熟悉或接受过培训,却往往缺乏管理能力的训练。

3、领导能力。连锁企业随着店数成长, 人员数成长, 部门经理所管辖的人数愈多, 就必须培养更多的“卓越经理人”。这些卓越经理人除了熟谙运营技术与管理能力外,同时具备卓越的领导能力,能够带领团队达成目标。

据观察,行业内关注运营最多,其次管理,领导力几乎是空白。翻开行业媒体,看到的除了一些实事新闻外,全是停留运营角度的文章。作为媒体,我们也应该往更高的层面上去看问题,要知道“一个企业的高度,绝超不过老板或者高层团队的思想高度”,对任何组织亦是如此。

对于一个“从未经过”的地方,很难让企业去高谈阔论,我们需要借助第三只眼帮我们探探领导力的“深浅”,希望给总是低头拉车的企业充当一盏指明灯。

 

嘉宾

 

IBM 全球企业咨询服务部组织及人力资源转型高级顾问

陈生民

全球华人(北京)企业顾问中心董事长

 

倍智人才总裁、原怡安翰威特咨询公司大中华区副总裁

张国芳

北京雅柏管理顾问公司总经理

 

益策(中国)学习管理机构上海公司董事总经理

秦合舫

清华经管领导力研究中心研究员、企业发展战略专家

王相玉

北京北商管理咨询有限公司总经理

 

康复之家创始人

 

领导力的解构与境界

记者:关于领导力的定义已经泛滥成灾,您如何看待领导力的定义?

韦玮:据说光领导力的解释或者定义就多达1200种。领导力的核心就是公司通过培养某一层级以上的员工,形成特定的一类能力(能力模型的一部分),实现组织对这一类人员的角色要求。我认为这最符合中国企业对领导力的定义。

陈生民:领导力就是一种影响力,是一种影响他人,使之愿意为共同的目标与理念付出努力,并承担责任的能力。

许锋:我最早在宝洁公司工作,宝洁对于领导力的定义为“5E”,即Envision(前瞻力)、Engage(调动积极性)、Energize(激励斗志)、Enable(授人以渔)和Execute(执行力)。另外有些像GE这样的大公司,领导力总结为“4E+P”,他们首先强调的是Energy(精力)和Edge(决断力),然后是Execute(执行)、Enable(授人以渔)和Passion(激情)。

领导力是一种比较稀缺的管理能力。我定义领导力就是带领他人走到从未去过的地方。领导力是把控未知、不确定性的一种能力,是具备良好的商业敏锐,引领一个团队实现目标的能力。

张国芳:领导力就是能够透过他人完成目标的能力。也就是重点在于能影响部属,以及训练、辅导、激励部属,使部属一方面技术能力提升,另一方面非常愿意去做,你就越能透过他人完成目标, 而非靠你单打独斗去完成目标。

张勇:我读《易经》,认同“五行领导力”:春天为木,茂盛发展,寓意与人沟通;夏天为火,热情洋溢,以愿景感召他人;秋天为金,决断魄力,当机立断;冬天为水,百折不挠,孕育智慧;四季交替为土,厚德载物,诚信为先。

秦合舫:我最认可詹姆斯?库泽斯对领导力的定义:动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术。

王相玉:领导力就是由一种被动的、限定的完成工作的方式,变成一种主动去管理、去影响、去优化目标和策略的工作态度和能力,使之从为了实现别人的目标而工作变成为了实现共同的目标而奋斗和付出。

领导力适用于组织的所有阶层,它的表现形式不同,门店也同样需要。比如品牌服装店、美容美发我们经常能看到有人带着喊欢迎光临或者加油口号的人(也可称之为“带动师”),这是一个很好的体现。

柏煜:我们内部讲的领导力是“让家人(员工)心情愉快地用正确的方法做正确的事”。

记者:领导力是天生,还是组织赋予的?

陈生民:领导力存在于领导者与追随者之间,与领导者本身的素质有关,与追随者的关系也有关。组织通常将领导者与追随者的关系固化在职权上,所以我们会误解只要有职权就有领导力,其实这是两个概念。

在一个组织中,不一定是握有权柄的人有领导力,有可能是在这个组织或部门中资深的人、有专业能力的人。有时,和高层主管有直接关系的人,反而更具影响力,但这种影响力必须是对共同目标与理念、职责有正面效应的,我们才称之为领导力。

许锋:每个人都有领导力的种子,强弱不同,而且只是有些人用,有些人不用,但长时间不用就会退化。

张勇:每个人都拥有领导力,就好比你在家里管小孩,这是不是领导力的体现?我们不是塑造领导力,而是如何去修为、修炼自己的领导力。有些人不是经理或者老总,没有权利,也能影响身边的人。

 

药店是时候修炼领导力了!

记者:处在变革期的药店需要领导力,但目前还未有企业战略或者媒体焦点放在领导力上,这让人不禁怀疑领导力对于这个行业的必要性。有人认为是还未到达关注领导力的阶段,也有人说是企业规模与员工数量较少的原因,事实如此吗?

张国芳:企业在初创期或规模小时,创业者可通过身体力行,以一人意志力而成功达成目标。当企业逐渐茁壮,人员组织逐渐庞大,单靠自身显然力不从心,无法掌握而达不成目标。

目前国内众多连锁企业都过了初创期,也大都遇到了进一步成长的瓶颈。因此,企业老板在创业初期要学习与培养营运技术人才,随着着企业成长,要进一步培养管理人才以及领导人才。连锁企业成长至30100家店规模时, 应该重视经理人“管理能力”的培训与养成; 成长至100家店以上时, 就应该重视经理人的“领导能力”培养。

国内药房零售与医药连锁行业,比起其他行业来说,管理落后,规模小,市场分散,政策开放晚,外资企业进入少,因此,过去10年来,着重于学习运营技术。但是, 现今大部分连锁企业已达30家店规模,正是转型重视管理能力与领导能力的时候。在其他行业, 以及外商企业, 特别重视这两项能力的人才培养。

韦玮:不要为领导力发展设置什么条件,只要你需要改变现状,需要改变企业的管理能力。领导力跟企业员工数量没关系,领导力是能力模型的一部分,有员工的地方就会有能力模型,有领导的地方就会有领导力。

如果你的领导力发展所覆盖的员工数量较多的话,比如海尔与华为在设计领导力时,甚至把基层一部分员工也纳入到领导力发展计划中,这样涵盖的员工数量很可观,会体现规模效应。其实基层员工来说,领导力就是领导自己。

IBM,领导力层层贯穿。固然有行政层面的领导人员,但我们强调人人皆是领导,基层员工就需要领导自己,领导好自己,再去领导他人,领导好他人进而发展到领导部门,然后才能够领导业务,再往后上升到领导业务群,最后升至领导企业。拥有众多基层员工的连锁企业也是一样的道理。如果纳入领导力计划的只有10个人,可以做一个简单的设计,但也不能没有领导力。

陈生民:企业发展在各个阶段都需要领导力。在企业初创期,那些会成功的企业领导人身上都可以看出具有某些特质以及动员团队的能力。当企业发展到规范期,领导力的考验更大,各级主管都需要领导力。

企业处于转型期时,需要突破格局,更有赖于优秀的领导者带领,这时的领导力更偏重在人才的培养与试炼上。许多领导徒有想法与方法,停留在运营层面,无法领导团队、使成员愿意和领导者一样投入。缺乏领导力的企业再怎么做,就只是一笔生意而已,无法发展成一个事业。

许锋:我相信大家都已在提倡领导力,或许都处于无意识状态,尤其是正处在转型过程中的企业或者规模变大后需要面对不同的市场、产品或者渠道后的企业,这时候都需要领导力的补充。

医药市场受政策影响较多,市场化程度相对较低,人才的职业化进程相对较慢,对领导力这类管理提升的课题反应稍慢一拍,但这个行业一旦出现行业领袖和标杆企业,促进企业之间的人才流动,职业化程度就会提高,就会出现领导力的土壤与氛围。

张勇:你的企业如果有10个大区或者下辖10个分店,你绝对会发现有一些大区或者门店做得非常好,因为该区或店的领导人领导力非常好,团队氛围非常好。所以你能说领导力不重要么?

秦合舫:领导力对于处在变革期的药店尤为重要。领导的意义就在于突破,所以当企业需要改变现状向一个新的目标进发的时候,最需要领导力发挥作用。

柏煜:我们必须跳开医药行业的约束,行业特殊难道就不需要领导力了吗?给自己划分产业限制,老认为自己的行业特殊,这很可怕。没有一个组织结构不需要领导力,只要你有组织,人与人需要打交道,就需要领导力。

你能驾驭多少人,就能成就多大的事业。能驭万人者可谓大将军,能驭心者人皆可助之成就霸业,能驭内心者方能内圣而外王。

 

变革期领导力的特质

记者:我处在变革期的领导需要具备哪些特质?

韦玮:无疑就是变革管理的能力,变革管理也属于领导力的范畴,更务虚一点说就是快速反应能力。

陈生民:变革中的领导者必须带给大家信心,和平时的领导风格不同,更多的是展现变革的决心与魄力。如果我们总结改革开放30多年来的经验,要有非变不可的信念,要提出变革的愿景,要有摸着石头过河的尝试精神。企业也是一样,变革除了改革,还要创新,改革会让某些人失去利益,创新会带给某些人利益,领导者得在这两者之间找到平衡感及驱动力。

张勇:领导力发展有4个渐进式的阶段:领导自我,领导团队,领导业务,领导变革。领导变革是最高阶段,考验领导者的就是决策能力。当遭遇变革的时候,我们企业面临的是一种分岔路口。当年杰克?韦尔奇接手通用、郭士纳执掌IBM,他们当时所做的决策饱受内部非议,但让这两个企业重生,事实证明他们的决策是伟大的。在变革的时候无非是坚定地告诉大家:我就是要往这个方向走,这不是拍脑袋的决策。

 

 

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修炼才可能出现创新

2011/9/3 14:16:18
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