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张勇

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开通时间:2009-06-03

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张勇,《中国药店》新媒体主编,中国医药电商研究中心主任

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天猫医药馆上入驻的卖家仅有40多家,而获得国家批准的网上药店一共也只有68家。这么大的市场只有这几个商家在上面做,机会不言而喻。

海王星辰一直是业内多元化经营的先锋,自开店之初就贩卖化妆品、日用品。从2009

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自从今年227日解禁后,天猫医药馆的交易额增长可谓一日千里,3月份当月销售额为1500万,4

医药电商裂变

2012-07-24 14:53 [收藏]

今年4月份以来,医药B2C直线升温,眼下已热得发烫。究其“热源”,一个是天猫,一个是行业的高管震荡。

无疑,天猫医药馆重新开馆后会呈现爆发式增长,但目前这种近乎疯狂的增长确实有些出人意料。自227日解禁后,3月份销售额为1500万,4月份为4000万,5月份预计完成

当下可比店的增长尤为必要,而追求成长,必须有战略,有准备,有目标,然而令公司上下皆大欢喜的完美目标并不存在。定目标很“纠结”,既要科学,又要不失艺术。合理的成长是从事正确的事情的结果,因此,门店挖潜要有正确的方法。

 嘉宾:

牟良平  辽宁奇运生大药房连锁总经理

张国芳  CAMORE(康顾多)医药连锁总经理

吴小智  湖南益丰大药房连锁股份有限公司副总裁

      凯洛格(Keylogic)咨询公司高级副总裁

     零售管理专家,曾任沃尔玛区总、中国海 王星辰副总裁

 

同店增长的当下意义

张勇:可比店对于连锁企业的战略意义何在?

牟良平:由于许多零售企业进入资本市场,逐渐关注到可比店增长。可比店标志着企业真正的市场竞争力。其实扩大规模很容易,只要有钱。但盈利与否跟规模没有关系,盈利多少跟规模有关。具备盈利能力是扩大规模的前提。如果你现有规模不盈利,越大的规模代表越大的亏损。

可以说,可比店增长是目前衡量企业竞争力最重要的一个指标。

张国芳:据我所知中小连锁药店鲜有运用这个指标,但它是真正展现你经营质量的重要指标。

吴小智:毋庸置疑,零售企业指标里必须有可比店增长指标,因为通俗来说,零售企业最重要的就是两大业务,即开更多新店以及让现有店有更好增长。开新店意味着零售企业孕育了更多的新生命,可比店增长就意味着零售企业具备了更好的新成长。

罗彤:可比店最关键的意义是在于你的市场份额是否在牺牲。假设你的商圈是稳定的,没有新增竞争对手,如果同比下降,你的管理肯定有问题。优秀的门店在对手增加的情况下还会实现可比增长。

外资零售企业对于可比店极为关注,药店已经走过强调扩张的时期,真正成熟的公司应该致力于长期发展,可比店增长水平反映的也是你的可持续经营能力。

 

可比增长的制约因素

张勇:企业哪里有制约发展的因素,哪里就最有希望。可比店增长的主要制约因素是什么?

牟良平:最大的制约因素是药店太多了,竞争过度导致老店增长乏力。过去每5000人一家药店,现在3000人就一家药店,这种密度下的药店,面临居高不下的刚性成本,盈利能力大幅受限。所以相对可比店增长,许多企业对于毛利的追求更加迫切。但过度关注毛利率,对企业持续增长是有负面影响的,但这又是没有办法的办法。

吴小智:抛去政策因素不算,现有门店的增长一般分为自然增长与运营性增长两种。自然增长主要包括整体市场利好因素带来的增长以及门店周边市场利好因素带来的增长;而运营性增长则是企业整体运营能力提升以及单店运营能力二者的综合表现。由此看来,现有门店的增长制约因素既有相对宏观层面,更有具体的微观层面,细分下来主要包括四个方面:

1、整体市场的变化;

2、单店周边市场的变化;

3、公司整体营运能力提升;

4、单店运营能力提升。

罗彤:所有老店几乎都面临客流下滑的窘境。本来零售行业可以有许多方法运用,但药店真的做得很辛苦,国家一个政策就让你的许多努力毁于一旦。比如,广东的三控政策,就能吃掉一个连锁几千万的利润。

 

成长的最低和最优目标

张勇:增长必须制定目标,必须考虑最低成长限度,低于这个限度,就会丧失活力和优势。一个可比店增长的最低限度是多少?

牟良平:我觉得应该有最低限度。3年以上的老店增长一般定在5%3年以内的可比店是10%20%,新店至少是30%,但这都只是经验之谈,没有确切的衡量标准。我认为最低增长限度就是销售的增长能够覆盖费用的增长。

过去我们一直拿GDP的双倍来衡量,认为医药零售行业增长应该是20%,但目前企业不开新店,靠老店挖潜实现20%的增长基本不可能。

张国芳:可比店增长目标应该高于业界增长幅度。业界增长将近9%,可比店可定在12%15%。你要明白,在中国这个大市场,企业就得有二位数的增长。

张勇:成长必须有最优目标,超过了最优目标,企业就会以降低效率来获得市场地位,造成虚胖,而且难以维持下去。成长的最优目标该如何制定呢?

牟良平:最优目标很难去界定,有时候企业突破极限是值得的。比如,海王星辰在2007年利润达到2个亿,现在却只有三四千万的利润。因为当年海王星辰为了上市做了太多的透支活动,利润增长达到了超常规的程度,为了上市是值得的,当时利大于弊。

如果上市之后继续按这种模式去操作就会弊大于利,企业利益和顾客利益有时是相互制约的,两者不一定同时正向增长,快速追求企业利益就会造成顾客利益的丧失。至于最高限度,我认为评价标准就是顾客满意度,如果满意度下降了,说明我们采取了过激的行为去驱动增长。

 

定目标是科学,还是艺术?

张勇:我经常听说企业给门店定目标时存在“鞭打快牛”的现象,你今年越是跑得快,明年公司给你定的指标越高。因此,许多门店为了完成每年的任务轻松无压力,故意“收着劲干”。

牟良平:这种现象很普遍,对企业无益。想要杜绝,考核机制就得发生变化。许多企业的指标,完全是拍脑袋拍出来的,完全中国式的做法,毫无科学依据。拍来拍去,就会造成“鞭打快牛”的现象,企业最后得罪的是顾客,会损害企业长期健康发展。我们需要将考核机制从“让我干”转变成“我要干”,从高压式变成激励式。

张国芳:定目标更像是门艺术,未来的变化是不能预测的,你只能根据过去的数据做出决策,而且永远在信息不充分的情况下做决策,所以总会有盲点。目标定得太高,门店完不成,士气就会低落。反之,目标定得偏低,他们就会踩刹车。

目标需要既有挑战性,又具备达成性。据我观察,大部分连锁药店的定目标都比较草率,花费时间较少,他们往往从每年的12月才开始做预算,第二年的2月确定好指标。但许多外资公司往往从每年8月就开始做下一年的预算。

任巍:这种情况的存在是因为个人利益与公司利益在博弈,这种人不应获得大的提升。作为老板心中自然要有一杆明秤,看一个店前十个月销售风生水起,而后两个月属于旺季,销售反而少了,明显是踩刹车了,所以企业必须有一套评估体系,不光看同比,还要看环比,环比也得有一套激励制度。


/ 张勇

 

曾经轰轰烈烈开业的中日合资药妆店Sega-mi,于去年底发生日方从百龄药业撤资的事件后,引发了业界对于日本药妆店模式的诸多思考,大多人把原因归结到了产品和价格未能本土化的问题。而为这家合资企业提供咨询服务的上海汇泓企业管理咨询有限公司总经理崔为民则道出了内因:

1,百龄药业原有团队与日方不合;2,日方派来的总经理仅仅是个店长出身,水平也有限,加上对中国管理方式不了解,根本无法参与经营;3,产品结构有问题,日本商品进不来,产品没有特色,而且价格贵。

“总的来说是百龄自身的能力问题和管理问题。但分手之时,Segami提出并购百龄的方案,而百龄不想放弃。”崔为民颇为惋惜地说。

据悉,Segami以后还将单独进入中国市场,合资的内耗并没有熄灭他们发展中国市场的热情。Segami的“出师不利”不会阻断“日本流”,日本药妆店对中国市场的关注仍然超乎想象,只是不会太过贸然介入,而国内药店对于药妆店一直情有独钟,这种两情相悦的“牵手”未来会越来越多。

但我们从Segami事件中可以初探中外合资管理的深浅,为未来的中外合资公司提供一些经验和教训,令未来的合作能够在前期的策划和部署方面更加周密,增加“联姻”的成功概率。

第二家后出现战略分歧

2009年,Segami与百龄药业签订了注资合同,由日方委派总经理。当时百龄在上海有10家店,其董事长是台湾生化制药苏州总部的负责人,经营药厂很成功,但零售药店没有取得满意的效果,后来去日本寻求合作,与Segami达成了合作意愿。

当合作展开以后,由于前两家Segami店开得并不是很理想,百龄药业的董事长就“停滞不前”了,但日方依然想扩张,因为日本方很清楚:一个新业态一定先做规模,才能再考虑盈利,日方也不在乎多投几个钱,但百龄一方的不配合使得Segami在中国的发展陷入了僵局。

既然不能够继续扩张,双方关注的焦点就回到单店经营上,日方派来的总经理提出的整改措施,却被百龄董事长的私人顾问百般刁难,双方自此进入了一个争权的拉锯战。但不久后,日方所派的总经理几乎被“冷冻”起来,不再参与经营,于是他到处走访中国市场,搜集国内资料写报告,发回日本总部,居然成为“情报分析员”的角色。

内耗不断加剧,直至分裂

日方总经理被冷冻后,百龄药业在很长一段时间内几乎处于无总经理的状态。而后,日方提出撤掉现有的总经理,让董事长的私人顾问担任总经理,日方派来的总经理变成了Segami驻国内代表。令人奇怪的是,百龄药业的老板怎么会有私人顾问存在呢?原来百龄药业的老板几乎没有时间和精力在药店上,大部分时间都辗转于台湾和苏州药厂之间,因此就聘请了一个具有博士学历但无实际经验的人做顾问,每周代表他来开公司例会。但这个顾问做了三个月总经理以后,被发现管理有“严重问题”,又被日方要求撤换。

这时候,百龄真的是“群龙无首”了,只能让财务总监临时负责协调。但并非长久之计,于是百龄药业的董事长请来了崔为民作为第三方顾问。

起初,崔为民很好地起到桥梁作用,将外资的经验和想法依据国内的经营思维转化为适合国内的导入方式,日方也开始恢复信心和希望了,因为有了第三方能够转述他们的经验和想法。“但这时,私人顾问由于怕地位不保,又跳出来搞分裂。由于内部斗争异常激烈,我无奈之下退出了这个项目。”崔为民透露。

最后合资双方在股东会时决定分手,而在分手之际,日方也提出并购百龄药业的方案,但百龄药业的董事长不肯放手。

崔为民无奈地表示:“我们做顾问最怕的就是老板以下的中高阶主管都要争权,摆平这些事情是顾问最头痛的事情。比如我给上海复美大药房做咨询就简单得多,董事长说了就算,这种合资公司太复杂,往往没人能说了算”。

>>点评1:价值观的冲突

日本连锁药店协会驻上海事务所首席代表柳伟雄说:“日方希望站在消费者立场去长期经营,而中方认为应站在企业的角度去经营,希望短期盈利。因此在各个方面发生冲突。以我拙见还是国内药店的浮躁成分较多,并非希望扎扎实实植根于顾客满意,而希望短平快地产生经营效益。”

价值观差异主要是意识形态上的差异所导致的对同一事物的不同看法与理解。Kenko中国事业执行总监杨峰雪曾经供职于国内最大的移动广告公司,这是一家中外合资企业。这家公司的管理层来自不同的国家与行业。于是各种思维交汇浓缩在一起,对于企业的管里造成一种巨大的挑战。引导好了,将带来爆炸式的创新与发展,引导不好,则会陷入各种因怀疑、猜测而导致的不安与不信任,这时候所谓的明确职责与分工,各种绩效考核之类的,都会流于表面。

“如何融合思想并良性发展,关键还在于人心的理解与调控。所谓领导,无非是对人的领导,所谓管理,也无非是对人的管理。懂取舍、知进退,求同存异是最基本的,其次就是战战兢兢,如履薄冰了。”

>>点评2:分清战略投资与财务投资的关系

金象网CEO牛征曌指出,电商虽好,却是个不折不扣的亏钱买卖。药妆店这个新模式同样短期不能盈利。“我相信不管是百龄药业,还是老百姓大药房都视新项目为战略投资。所谓的战略投资就是你不在意一时的盈亏,三年以后看成败,而财务投资就是为了赚钱。既然是战略投资,就不要想财务投资的事——不要在意一时盈亏,不能说开两家店赔本就叫停,否则只能是领导者将战略投资与财务投资混淆不清。”

但如果你特别在意一时的盈亏,有个解决办法就是不控股,只参股(注:参股子公司,不计入公司财报),参股意味着占股比例小,占股比例小意味着承担的亏损就少。当Segami与百龄药业分手时,Segami提出收购邀约,说明日本公司并非缺钱,日方公司不会拒绝多出一些钱增加股权。可是中方一直不愿意失去控制权,而这事情本身就是亏钱的买卖,你要控股,又不想亏太多钱,本身是种矛盾。

值得关注的是,在今年32日,证监会IPO新增审核企业中,老百姓大药房位列其中,这意味这老百姓大药房将冲击A股市场,但零售企业在国内上市不容易。如果时间拖得过长,那么短时间铁定亏损的合资网上药店势必拉低老百姓大药房的利润(老百姓大药房控股合资网上药店,所以必须并表),就可能会影响上市,这也需要老百姓高层仔细权衡。

>>点评3:经营权与所有权应泾渭分明

虽然是合资,但经营管理该由谁来主导呢?答案一定代表潮流的一方。合资的目的首先是引进外脑,如果不能让外脑发挥作用,基本就预示着失败。

而且经营权与股权一定要分开,不参与管理的一方不能依靠股权来说话,这常是争端的导火索。这方面,百龄可谓是惨痛的教训,百龄当初是为了解决经营问题引入日方,但却不依据日方的指导来做改善,那合作的意义何在呢?

老百姓大药房与Kenko组建的合资公司几乎所有的管理岗位及核心人员都由Kenko派遣及组织,这体现了老百姓大药房对日方几乎是完全的信任与放手。合资公司的第一任总经理由Kenko的现任副总裁植田厚先生担任,他在日本泛健康电子商务领域有超过10年的经验,在供应链整合及仓储物流方面都有很丰富的实际操作经验。而Kenko的现任海外事业部部长Helen女士则任合资公司的副总经理一职,她将具体负责日本商品的引进与贸易等相关事务。电子商务的运营及营销方面则主要由Kenko中国事业总监杨峰雪带领的运营与市场团队负责。

>>点评4:缺少一个“韦尔奇”般的人物

“既然是合资,必然各有各的利益,不能完全相信另一方,双方之间需要融合,也得有控制,当然百龄药业的老板属于过犹不及的案例。”凯洛格(Keylogc)咨询公司董事合伙人任巍点评道。

在以上两个中日合资的案例中,合资公司CEO都由日方提供,但中方公司应该派一个具备商业敏感的领导者来分管电子商务项目,担任合资公司的董事或者董事长,这个领导者最好是中方公司的CEO


   近一年多来,医药行业悄然刮起了一股合资风,在工业领域和零售领域尤甚。

医药工业的合资潮非常猛烈:今年,漳州片仔癀药业股份有限公司近日与华润医药集团有限公司在深圳签订的合资协议,这两家大型企业将共同投资10亿元成立合资公司;去年,海正药业与辉瑞在签订了《合资框架协议》,设立合资公司;去年,默沙东与先声药业正式签署框架合作协议,将在中国成立合资企业。

医药零售行业的合资趋势也在加强:去年,老百姓大药房与日本健康商品网购第一品牌Kenko.com合作,由老百姓大药房控股成立合资公司,其中老百姓持股比例为60%,日方持股40%,正式开展电子商务业;去年,九州通医药集团正式与京东商城联姻合资共同开展医药电子商务业务;去年年底,成都仁博药房连锁有限公司与新浪网及一个互联网运营团队共同发起成立一家新型的电子商务公司——成都健康妈妈网络科技有限公司。如今国内63家网上药店,具有“合资”背景的企业数量保守估计不低于10家 。

其实“合资事件”发生的时间更早的是在药妆店领域。2009年,日本第二大药妆店Segami与上海百龄药业合资发展药妆店,但不幸的是由于双方经营理念不合,已于今年年初终止了合作。不过,Segami的“出师不利”不会阻断“日本流”,日本药妆店对中国市场的关注仍然超乎想象,只是不会太过贸然介入,而国内药店对于药妆店一直情有独钟,这种两情相悦的“牵手”未来会越来越多。

据了解,包括早期的中外合资企业,比如中美史克、西安杨森,由于是合资背景,其国外母公司在中国已有全资子公司,所以母公司的新品种渐渐不向合资公司注入了,这让这些合资公司不再“前途大好”。

然而,身为老百姓大药房与Kenko合资公司的运营负责人杨峰雪却不认为合资是一种大势所趋,而是一种无奈之举。“企业转型或变革必然带来阵痛,合资是治疗这种痛楚的一剂猛药,但未必对所有企业都是一剂良药。据我所知,目前就有很多合资企业的进度陷入停顿。”

杨峰雪的这种提醒不无道理。IBM前任董事长郭士纳将基于互利共生的合资行为称为“新行业模式”,他建议CEO们除非万不得已,否则不要追求这类整合,因为其代价太昂贵,速度也太缓慢。郭士纳亲眼目睹过无数次两家公司的CEO站在新闻发布会上,宣布说一旦合作,独一无二的合作将会带来巨大的收益,这个场景不够多吗?当然郭士纳也亲眼目睹了他们的失败。

原上药集团主管并购的副总裁葛剑秋深有体会地说:“中国企业不管国企、民企,从文化层面上讲都太封闭,市场化程度不够。市场化并不仅仅是民营资本、职业经理那么简单,是一个全面的公司文化及运作机制、体系。中国的政治环境、经济环境决定了当下不会有太多市场化的企业,所有事情都是互相关联的。所以与他人之间的文化融合就不容易。这点西方企业远远强于我们,不过西方是很多年市场化发展以后才达到这种境界的。我想没有什么捷径,无非是企业更市场化、社会化,建立一种包容多元的企业文化,然后再谈并购、整合。没有这种文化基因,扩张、整合最后会毁了企业。”

德鲁克也曾告诫,合资企业是实施多元化的所有工具中要求最高、最困难、最难于理解的一种工具。无论一家公司里有多少差异很大的部分,如果你要说服不同的部门联合起来去对付共同的敌人或者在一个有竞争力的行业共同去争夺市场,这都会是一件非常容易的事情。

合资企业往往不是被市场风浪所拍倒,而是内部倾轧致死,从Segami败走中国可以见一斑。合资就像结婚,要明白我们为什么走到一起?这是合资的原点。而在你们“领证”之前也要充分了解“婚姻法”——也就是合资的基本规则。不论建立合资公司的原因是什么,都必须遵守大致相同的规则。在共同建立合资公司之前,必须先了解基本的原则,否则无论合资公司如何成功,也会产生矛盾,甚至可能由于本身的失败而陷入困境。

如果你认为一个新项目的实施,要靠自己从零开始,难度属于噩梦级,那么选择合资企业的方式绝对只能更艰难,难度当属炼狱级。当然,合资企业一旦成功,其商业模式的颠覆性或许能改变行业现状。

中国海王星辰CEO张福祥说:“企业越简单越好,多一个合资公司,就会分散你的精力,管理难以发挥合力。有时候,企业需要做简化,把拖累的事情慢慢放掉,集中精力是为了企业的健康成长。”

如果透过合资事件去探究本质,弄明白为什么我们要合资,大多数企业给出的答案是有些条件不能短期补齐,机遇或者时间也不能等人。但核心问题还在于人,任何战略不管多么精明都是死的,只有合适的人才才能将它激活。如果你有厉害的研发人才或者新项目操盘手,你还会合资么?当你选择合资以后,你会发现围绕人的问题终究也是逃不过的。作为战略行动的一部分,我们必须大规模地提升自己的人力资源。

 

/本刊记者 张勇

 >>对话人物:王百因  CAMORE(康顾多)医药连锁/雅柏(北京)管理顾问公司 董事长

 提起CAMORE(康顾多)医药连锁,我们通常会想起经常在台前露面的中国医药零售行业先驱性人物张国芳,但鲜有人了解幕后为人务实、行事低调的董事长王百因,他在黑龙江安庆县有70家左右的连锁店。在2005年接触美信时,受美信和张国芳的影响,王百因终于“大彻大悟”,那就是直营连锁有迈不过去的槛,他坚信特许加盟才是国内零售药店发展的王道。虽然当今仍是直营当道,但王百因有十成的论据支撑他的观点。

2009年到现在,CAMORE(康顾多)并未盈利,背后并无强大资本支撑的CAMORE(康顾多)能走多远令人担忧,但王百因一点也不急。因为经过反复论证后,他坚信他走上的是一条阳关大道,“修成正果”只是早晚的事。

直营与并购的硬伤

张勇:目前大多数主流连锁都秉持直营店的发展模式,您为何选择特许加盟?

王百因:连锁药店的店址属于资源稀缺型,商铺少,且价格越来越高,制约了连锁药店的扩张。而且中国已经拥有了43万家药店,严重饱和,好位置已基本被占据,你还能开多少药店?

药店是劳动密集型产业,注定人力资源成本会越来越高。中国的物流成本也奇高,物流成本占据国家GDP的将近20%,如果想体现连锁的规模效应来降低物流成本,那么只能在区域里集中开店,才能摊薄成本,但新店已经很难再开出来。

在国内,药店之间的差异化很难体现,不是你的品牌好,就能把其他药店灭掉。你的价格,我跟得起,全行业的服务又大致相同,根本的差别就只是你装修比我漂亮而已。

张勇:确实现在开店很难,但不少企业开始采用新的扩张方式——并购。

王百因:中国市场的并购很难,现实的问题是并购的溢价——被收购方通常都漫天要价。另外,法律的风险无法解决。比如,你之前偷税漏税5年,我并购你以后,如果法律一旦追诉,问题由谁来承担?对于收购企业来说,不是买了个定时炸弹吗?

开店开不出来,并购的路也行不通,除了特许加盟,我想不到其他方法了。

“只要方向对,不在乎一时的盈亏”

张勇:虽然现在开店和并购都很困难,但特许加盟到底有什么魅力呢?

王百因:我在万宁看到了男性护理中心,其实全国大部分地区都应该有这样的网点,因为反映市场需求。但为什么只有少数地区有?因为这种模式必须直营,或者是特许加盟。有些地区经济不够发达,有需求的东西并不能有效供给。

美国的特许加盟可以把好的东西输送到农村,实现无限供给,这就是特许经营的魅力——你有需求,我用简单的方式输送过去。

张勇:从2009年到现在,CAMORE(康顾多)还未盈利,你不着急吗?

王百因:我们还未到盈利的平衡点。康顾多本身是个轻公司,不靠圈地,不靠买设备,成本大部分是变动成本。盈利需要实现规模效应,想快速建立规模也容易,但快工不出细活。企业又快又好是不现实的。

我的亏损忍耐期没有时间限制。只要你通过市场来反复论证你的经营模式是对的,亏损多长时间都不是问题。除了我们目前的模式,我想不到有第二种模式可称之为蓝海。但如果几年后,我们只能做到5个亿,但利润能有七八千万。我们不需要太大资金投入,因为投资效率高。

“人员和商品,一点也不担心”

张勇CAMORE(康顾多)是类似麦当劳一样的“产品+企业制度”的加盟模式,但你们一些会员反映,与你们的技术相比,产品并不是很有吸引力?为什么不着力提升产品力呢?

王百因:这是一个矛盾点。如果我们想缓解,短期就能化解。比如我们去谈一些大产品,就能解决。但我们现有的渠道还没有这个消化能力,要透过第三方渠道去消化,这违反了我们做特许加盟的定位,会破坏加盟商的利益。

张勇:康顾多提供的技术非常吸引会员,但如今甚至出现了加盟商直接从CAMORE(康顾多)挖人的现象,您担心这种现象么?

王百因:在企业初创期的时候,人才很重要,当渐渐你有了基础之后,对人的依赖性就会降低,因为你已经形成了一个体系。以前未成体系的时候,我们要求人员能力必须全面化,现在CAMORE(康顾多)已经实现体系化运营,人员能力模块化就可以了。

甚至也有人问我你是否担心加盟店一旦学会,就不加盟了。我一点也不担心,我只有教会他才能显示我的价值。如果他们都学不会,我的成本就会很高。

 

 

 

/张勇

 >> 编者按

一个企业想成为行业主导者,必须拥有令人敬畏的全新商业模式。杨孝华所带领的先声再康显然并不想去呼吸领先者扬起的尘土,之前担任先声药业集团营销副总裁的他将眼光放得更高、更远,商业模式不只涵盖药店,而是包罗药店、电商、批发的全新式样。

先声再康希望开辟医药行业的商业模式新生代,但一个商业模式能够成功,要看它是否源于敏锐的客户洞察和创意构思?落地是否有相应战略和流程去实现?为此本刊专访了先声再康全新商业模式的设计者之一杨孝华先生,来一起解析先声再康新型商业模式。

 

对话人物:杨孝华  先声再康(江苏)药业有限公司董事长

 

更名开启变革

记者:去年3月份先声连锁的更名就是商业模式蜕变的开始?

杨孝华:来到先声连锁之前,我担任先声药业集团营销副总裁,营销是我的专长,有运作医院、第三终端和商业批发销售的经验。来连锁一段时间后,我就感觉到连锁的发展,现有门店的规模,商品结构,覆盖商圈,消费人数等因素决定了销售的增长,要想取得大幅度远超同行的增长速度,如果仅仅依靠自我造血输血,依靠自营门店滚动发展,很难成为高速成长型企业。考虑到我们既有工业销售行业经验,是否可以依托自身连锁的基础,在更大范围内做商业模式拓展和延伸?

一个小小的案例给了我们极大的启示和信心:先声药业集团几个重视不够、销售不佳的普药产品,放到先声连锁销售,因为我们连锁公司重视,支持有力,考核到位,毛利空间相对充分,店员推荐积极,销售业绩非常可喜。这极大的鼓舞了我们,市场对有一定品牌,又有一定毛利空间的产品非常欢迎,能不能我们做既有一定的品牌形象,又有一定毛利空间的产品,放在更大更广的市场范围销售呢?这样考虑,显然先声连锁的名称已经不能满足我们发展的需要了。

记者:电子商务、批发业务、连锁药店这三块业务在组织上如何架构?

杨孝华:现在是连锁公司下设批发公司和电子商务部门。今后我们将成立一个投资公司,旗下有零售、批发和电商三个子公司。目前我们的批发业务业已单独运营,成立了市场部和销售部,开展一系列围绕产品选择,市场策略制定,和覆盖全国大部分市场销售的几十人的专职销售团队。电商业务目前还处在刚刚起步摸索阶段,一旦时间成熟,我们也会考虑独立出来,单独运营,最终形成三大业务并驾齐驱的局面。

 三驾马车:零售、批发、电商

记者:目前批发业务是如何定位的,进展如何?

杨孝华:批发业务去年已经做了七八个月的准备工作,选择产品主要涉及五大类商品:西药,保健品,精制饮片,参茸贵细,医疗器械,这基本涵盖了目前药店经营的主要品类,这五大类产品采用自下而上的选择方式,采取和不同厂家合作,贴用“再康”的品牌,完成系列产品设计、包装、策略、销售。现在市场产品选择人员已经到位,覆盖全国大部分市场的销售经理、主管、代表、培训也已完成,今年就可以正式开展对主要的目标市场:全国百强连锁和区域重点零售连锁进行销售。

记者:连锁药店是先声再康的根,2012年,连锁药店业务是否有扩张计划和模式变化?

杨孝华:我们坚持两条腿走路,一是内生式增长,而是外延式扩张。内生式增长主要依赖现有门店商品选择优化和店员专业化提升来强化门店经营质量。外延式扩张主要依赖是开店和收购,我们今年连锁零售发展目标是覆盖江苏省的所有地级市。截止到20121月底,我们已经拥有140多家门店, 今年要再新开发60家以上门店。

在模式上,我们将继续尝试医院药房托管的模式,去年我们与江苏省最大的中医院合作成立了一家药房,效果不错。因为国家医疗制度改革逼着医院降低药品收入比例,医院会考虑把自费药品剥离出来,这就给了我们药店“部分托管”的机会。同时希望在今年对药店加盟的方式做一些探索,在广泛学习他人加盟店管理的基础上,消化吸收,形成有我们先声再康特色的零售连锁加盟店管理方式。

记者:先声再康也刚刚开启网上药店业务,您对当前的网上药店市场如何看待?

杨孝华:我们是江苏省第一家网上药店,201228号正式运营。现在的网上药店多采用非捆绑式模式,价值导向是卓越运营、产品领先或者亲近客户。但电子商务最大的优势是长尾模式,商品追求极为丰富化。亦或产品的独特性,但这种商品这往往很难寻找。目前国内的网上药店一般只有三四千个品种,而且大部分品种线上与线下高度重合,为了销售下去不得不打价格战,这样长期以往非常不利于电商的健康发展。我认为未来网上药店将走长尾模式和其它多种模式相结合的商业模式。

商业模式实施三步走

记者:新型商业模式如何完美执行?

杨孝华:首先是有制度和流程保证,第二是围绕战略目标去分解任务,第三是强调执行力的文化。

我认为流程和制度是铺垫,更是重中之重。2011年是我们的流程制度建设年,2012年是我们的流程制度优化年。连锁的发展最重要还是流程与制度的有效克隆,当你的门店越来越多时,不能完全依靠管理者的身体力行。去年,我们请了流程制度专家教我们各部门的员工学画流程图,制定流程模板、流程文件,完善部门流程及跨部门流程建设。各个部门要紧紧围绕公司总体战略目标,分解本部门工作任务,确定时间表,今年我们将对各部门的流程制度优化进行评比,并给与相关奖励,这也是执行力的体现。

记者:先声再康一个公司,拥有三种截然不同的业务模式:零售,批发,电商,这种复杂性会不会影响企业有效管理?

杨孝华:三个模式虽然在商品结构、目标顾客、运营模式、考核办法、促销手段、管理方法不尽相同,但万变不离其宗,这些工作始终都是“人”的因素起至关重要的作用。在2012年的年会上,我第一提出 “责任”这个年度关键词,各级管理人员都要用心学习、用心做事、用心思考、用心提升、用心跨部门沟通,尤其是跨部门沟通的重要性,我们还为此成立了9个跨部门运营小组。其中连锁公司4个,批发公司5个。9大运营小组创造了跨部门沟通的文化,打通了部门之间的篱笆,形成无边界的沟通。另外我们在各条业务线上都安排了经验丰富的团队带头人,结合各条业务线的运营特点,有针对性的制定政策,加强考核,规范管理,形成流程。不论什么复杂的业务形态,最终还是反映到对人的管理上。

记者:先声再康的商业模式追求创新,那么如何在公司上下贯彻创新的精神?

杨孝华:谈到创新首先是领导要有这种意识,这是自上而下的。其次在过程中,一点点小的改进和进步也是创新,要给与及时鼓励,形成创新的文化氛围。我们坚持一年多的每周部门例会制度,不是要大家简单汇报这周做什么,下周干什么这样一些流水账,我们更愿意看到大家对现有工作方式、流程、文化、管理等做了什么改进,产生了什么样的变化,过程中有何困难,需要公司和其他部门提供什么帮助。

如果员工只会做简单机械的重复,不关注改变创新,我们就不可能有大的改变和更快更好的发展。还有就是要容许创新中的失败,对创新有高容忍度,我们在门店的选择,商品的品种结构,商品的促销方法,特别是在贴牌产品的选择,包装设计上,走过一些弯路,交过一些学费,但非常难能可贵的是股东们非常理解,容许尝试犯错,这给了大家很好的信心。不尝试,不去做,不会犯错误,但这是对创新的极大扼杀,先声药业的发展史就是一部不断创新的发展史,我们要从中学习,总结,提炼,形成我们先声再康的创新发展文化,如果那一天我们没有了创新,那我们就只能选择停滞不前或者倒退了。那不是我们先声的基因和习惯。

 

 

 

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本刊记者/ 张勇

 昂生集团医药产业部总裁尹东宇表示:“整个医药行业都将进入整合期,因此不仅药店需要转型,药企也一样需要顺应趋势进行转型。如果药企的转型与终端客户——药店的转型是具有共同利益并具有高度共识的,容易取得共赢结果。如果药企与药房仅从自身利益角度出发去考量问题,甚至造成药企与药店博弈的局面,将注定失败,甚至被市场所淘汰。”

事实上,许多药企与药店长期处在博弈的状态,他们喜欢声讨药店的自有品牌,也看衰药店的转型。在这方面,华素医药营销有限公司营销总监余讯则看得很开:“大型连锁不会因为不卖你的商品,他就会死,原来时代是供应商制定有戏规则,现在决定权不在你手上了。而且零售药店运营成本不断高企,药价也在降,不找药企要利润,找谁要呢?”

日本经营之圣稻盛和夫当初创建的京瓷最早的客户是松下,也对松下“恨之入骨”,因为松下在产品、价格、交货期各个方面对供应商都越来越严格,当时甚至有不少零部件厂家号召大家一起声讨松下,但稻盛和夫对松下提出的要求都二话不说,照单全收。最后的结果是京瓷的商品具备了全球竞争力,成为世界500强企业,而一味对松下发泄不满而没有做出努力的零部件厂家不少都关门大吉。

稻盛和夫说:“针对自身所处的困境,是采取卑屈、怨恨等消极态度,还是把困难的任务当做自己发展的机会,以积极的态度去应对?选择不同的态度,走不通的道路,到达的终点也会大相径庭。”

零供联手转型的可行性分析

药企目前在药店转型过程中所承担的角色还不是其应有的分量,据正略钧策咨询副总裁/合伙人陈庚分析原因,主要在两个方面:第一,政策形势还不明朗,很多制药企业正在等待、洞察政策的变化趋势,以作相应的调整与变化;第二,药店的转型目前并没有形成明显的转绩,作为上游供应商的多数制药企业本身存在一个滞后期。

对于药店转型没有明显的业绩,益丰大药房副总裁吴小智有不同的意见:“药店多元化已经取得了初步成效,为多元化完全成功转型奠定了较坚实的基础,具体表现为:在药品市场份额基本得到巩固的同时,非药商品销售占比在逐步增长,实现了药店满足顾客需求面的拓宽,消费者也慢慢开始适应在药店选购部分非药品乃至生活必须品。当然,总体来讲新品类及新商品的嫁接成功还属小范围的局部现象,但有着极大的提升空间。”

其实与药店相比,药企的日子也好过不到哪去。据北大纵横咨询集团史医药/医疗合伙人史立臣分析:一方面国内的药企自身的研发能力非常弱,中国现在有4000多家药企,超过一半的企业年销售额不超过5000万元,同质化竞争严重;另一方面国家新医改的政策未来和现状都让药企无所适应,且每个省的情况又不尽相同,一省一况让药企精疲力竭。所以,药店的转型和发展更不能依靠药企了。史立臣短期并不看好药企能有所作为,但长期看好药企所发挥的作用:

“但鉴于新版GMP的推进和未来中国药企集中度的提高,将有大批药企失去市场竞争能力和药品生产资格,这些企业将从生产药品转向保健食品和药妆的生产,药店尤可以借机和这些企业形成长期的战略联盟伙伴关系,甚至有可能这些失去药品生产资格的企业将成为大型连锁体系的生产基地。”

陈庚也为中国药企提出了建设性意见:“敏锐且优秀的供应商往往致力于研究产业下游(零售环节)的发展变化与趋势;敏锐且优秀的供应商往往致力于研究下游零售企业,发现具有优秀潜力的零售商并建立起战略合作伙伴关系;敏锐且优秀的供应商为了建立与零售商更紧密的合作伙伴关系,往往在产品、服务及供应链效率方面进行改进与提高。

作为药企代表,余讯则非常看好零供之间的联手突围:“如果药企能找到迎合消费者需求、又是药店所需要的商品。而药店也能从熟悉的供应商手里拿到新商品,必然是双赢的结果。即便海王星辰号称一年能卖1000万元的维达纸巾,但这1000万在维达那里并没有话语权,但1000万在药企那里绝对是VIP待遇。”

有眼光的药企都在顺势而为

不仅这几年药企推出的非药品不利,就连药品本业也乏善可陈,因为药品更新换代实在太过缓慢。对于药企和药店来说,持续有新产品,销售才能不断上涨。

然而,一些有远见的药企都在顺势而为:华素制药将要推出口腔护理类的非药品;杭州海王生物利用海王星辰这个实验基地,在保健品、营养素、化妆品方面积蓄了实力。

案例一

华素制药:以华素片为原点,向口腔护理领域延伸

余讯称华素制药是把零供合作放在战略高度,而许多企业只把它当做战术手段。华素制药在2007年以前走的是商业渠道的传统套路,这让华素市场份额急剧萎缩,当余讯在2007年底到海王星辰查销量时,他甚至不敢相信自己的眼睛——华素片在海王星辰年销售仅有9万多元。从2007年开始,华素制药开始自建终端队伍,2008年销量就开始反弹,增幅超过70%

如今,华素制药的终端队伍已经扩充到500人,相当庞大,但OTC商品只有三款,华素制药目前主打的产品是华素片,华素制药一直想在品类上突破。为此华素制药将推出一款功能性牙膏,向口腔护理领域进军。据余讯介绍,这款商品将从功能、概念、包装上全部实现差异化,与普通牙膏相区隔,专供药店。而且这款牙膏已经被拿到北京口腔医院做功能测试。“这款产品的定位是与华素片形成互补和关联的关系。”余讯说,“我们的产品不仅仅为了应景,绝对代表了华素的品质。”

案例二

杭州海王生物:以海王星辰为实验基地,定位连锁非药品供应商

杭州海王生物工程有限公司2002年成立,当时海王集团董事长张思民为了打造前店后场的模式,杭州海王生物被定位成一个代加工企业,专门为海王星辰提供贴牌商品,那时候海王生物根本没有销售队伍。

2008年开始,海王星辰开始大力推广营养素,主要为海王星辰供应营养保健品的杭州海王生物在实现了自给自足后开始考虑向外走,业务面向全国的连锁药店。当时杭州海王生物总经理赵耘感觉在全国范围没有一个综合性的供应商,大多数企业仅有几个品种,而且药房单靠卖药也不长久。于是,赵耘将杭州海王生物的定位在以保健食品、营养食品、化妆品、个人护理品及医疗器械为主的非药品供应商,并加大在这几个领域的研发投入。目前,杭州海王生物是全国拥有保健食品批准文号第二多的企业。

随着海王星辰的转型,杭州海王生物也在配合它的转型。20119月,海王星辰推出首家药妆店,在此一个月前杭州海王生物从日本成功引进了“贝医诺”医学级护肤品。赵耘表示:“药店转型对于我们来说是个好契机,有海王星辰这样的实验基地,我们更了解客户的需求,我们要将‘成果’分享给全国的药店。”

这些年,许多药企也进军了日化领域,其中不乏北京同仁堂、漳州片仔癀、马应龙药业等知名企业,但成功者寥寥,其非药品的品质往往与其药品不相匹配,让品牌药企有些“掉价”。北京嘉事堂连锁药店总经理周立直言:“这些药企根本没用力度去做,浅尝辄止而已,要像薇姿当年一样去大力开发市场才行。”

因此,顺势而为的同时,药企还必须下真功夫!

 

 

 

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文/张勇

 

嘉宾:

张福祥 

中国海王星辰连锁药店有限公司总裁/首席执行官

吴小智 

湖南益丰大药房医药连锁公司副总裁

颜文 

云南健之佳健康连锁店股份有限公司副总经理

 

国内采购的淘金攻略

记者:据我了解,不少企业为了转型,不惜到海外采购,甚至成立合资公司及驻外机构,你们觉得国内能淘到金了么?

U品战略:国内采购,国际品质

张福祥:采购资源是分类别的,大多数企业去国外采购的是个人护理品,但日用品完全可以在国内采购。

海王星辰今年实施的U品战略定位国内采购,U品是指优质、优选、优价的生活必需品,这是海王星辰专门提供会员的福利。U品主要是找专门做出口的中国工厂做贴牌。因为这些工厂的产品都是出口国外,所以品质上肯定有保证。

U品一方面旨在为会员提供高性价的商品,另一方面也是避免混淆海王星辰的定位,消费者认为海王星辰是药店,可是你今天加一个酱油,明天加一袋盐,顾客会觉得混乱。我们用U品的概念来包装这些日用品,让消费者知道“我们除了提供医药品,还有额外的生活必需品”,让顾客觉得不奇怪。

U品战略如同当年海王星辰PB战略一样,具备划时代意义。

中国供应链日渐成熟

颜文:中国的经济发展迅速,各国产品都大量涌入中国,国内的厂商也在不断提高生产及研发能力,因此不但好的产品越来越多,而且甚至可以给连锁根据自己的定位来建立自己差异化的选择权。因此在我们看来,产品的极大丰富化,令到中国药妆店起步的条件真正成熟了。

记者:但是像海王星辰的U品战略或许只是海王星辰的专利,一般企业的采购量难以达到厂商标准。

心要坚决

张福祥:有的企业不是没有这个量,跟决心有关,许多企业在刚转型的时候很纠结和痛苦,做新品类的时候总是犹犹豫豫,我们海王星辰已经走过了这个痛苦过程,而且会员也能接受了。

定位是商品线优势基础

记者:不能去“山寨”屈臣氏,我们该有自己的产品特色,那如何打造药店的多元化优势商品线?

定位精准第一

吴小智:首先在商品规划上要定位精准,需要经营者把以满足顾客大健康需求为核心作为出发点,从整个产业链出发,找到与商超对比,在功能需求满足、陈列资源占用、市场行销手段、整体采购规模等方面有独特优势的商品。

其次在引进渠道上注重以下几点:1、尽量与生产厂家直接对接,减少中间环节,缩短商品供应链;2、尽量提高核心商品集中度,放大单品采购规模,走精品上量采购战略;3、建立国外引进渠道,缓解目前国内预防、保健、美妆、护理等多元化产品不足的困境。

发挥自身优势

颜文:我同意吴总的观点,所谓的产品线要成功,首先是定位要正确。药房相较其他零售终端有自己的优势及劣势,我们健之佳相较其它零售品牌也有自己的独有的定位。定位必须是要能够发挥自己的优势,这样更容易在消费者心目中占领一个独有的位置。一旦定位确定了,产品线、人员、促销、服务等也就可以去规划了,规划得当也就都可以在消费者心目中占领一个独有的位置。因此重要的是事先的规划。

呼唤药企加入转型大队伍

记者:药店在转型过程中,药企承担了怎样的角色?

药企应顺势而为

吴小智:目前药店转型更多是药店的一头急或一头热,参与其中的药企少之又少,大多药企还处在观望之中。在药店转型已是大势所趋的背景下,我希望有越来越多的药企能参与其中,利用在药品流通行业多年积攒的产品经验与品牌优势,在药店转型过程中表现得更有远见与更有作为。

事实上这些年,国内药企在多元化转型方面,还是有不少成功案例的:如云南白药牙膏的异军突起,实现了药业品牌向消费领域的成功延伸;再比如王老吉凉茶饮料的迅猛增长,也是药企品牌由药店专业市场向大流通市场的成功转型。

期待药房专供

张福祥:如果上下游能够联动,上游厂家能为药店转型生产更多的非药品,针对消费者一些广告与推广,就会形成“势”,对店转型大有好处。否则行业里只有海王星辰一人孤军奋战,影响力不足以改变消费者和社会。

吴总也提到了药企的一些成功案例,比如云南白药生产牙膏,但并非专供药店。在国外,连锁药店也卖许多非药品,大都是专供药店的。未来,我希望生产企业能为药店输送更多专供的非药品。

 

 

 

转型供应链

2012-03-21 12:18 [收藏]
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本刊记者/张勇

 

目前国内药房为了推进多元化,纷纷在供应链一端发力,有的跨界到商超线,甚至也有跋山涉水去“海淘”的勇者,不惜将采购触角伸到国外,比如老百姓大药房、湖南养天和大药房、福建惠好、北京金象等。打赢转型这一仗,或许供应链是第一站。以药妆店为例,正如拥有超过17年百货和超市业经验的北京九州远景咨询有限公司合伙人王榕所言:

“屈臣氏走的是感性路线,其自有品牌利用吸引人的包装及买赠来吸引顾客。如果药妆店也跟屈臣氏一样,不从产品品质切入,很难体现药妆所特有的‘有效性’,那从供应链一端就输掉了,创新也只能是昙花一现。”

中国买手习惯坐等上门,货物可退,但这不符合“海淘”的规则,我们必须熟悉和适应国际采购的规则。我们并不鼓励从业者“崇洋媚外”的采购心理,其实,只要在国内供应渠道里用心去“淘”,也能淘到金,健之佳的药妆店和海王星辰“U品战略”都是本土淘金的结果。

显然,药店都在积极转型,却显得势单力薄,在这过程中,不要忘记我们的药企伙伴,国内药企不应只是药店转型的旁观者,必须上下游联动,这是药店从业者们的期望,也是药企的战略机遇。众所周知,日本的超级药店成功离不开日本本土药厂的支持:

1967年,日本出台了对传统药店相当不利的禁止销售治疗用药品政策。那时也对药厂也推出了诸多规约性制度,如禁止治疗用药品刊登广告,药品副作用监督条例实施等。这促使相当一批中小制药企业转而生产保健食品与化妆品,为药店转型提供了商品条件。

多元化是值得鼓励的举措,然而无论对于药店,还是药企来说,千万不要抱着赶时髦的心态去开发新商品,要有“根基”。管理大师彼得?德鲁克对于多元化的告诫是:“如果没有一个共同市场或者共同技术为基础而试图实行多元化,那是注定要遭遇挫折的,最终只会产生一些无法进行有效管理的业务,即使在一帆风顺时干得很好,而一遇到风吹草动就会一败涂地。”

 

 

 

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本刊记者/ 何丹

 品类多元化的道路药店已经走了很多年,从保健品、药妆到日常护理品、健康食品等,许多药店销售的品类逐渐拓展到一切与健康、美丽相关的商品,更有部分连锁企业建立药妆店、健康生活馆等以多元化品类为核心特征的新型业态,使品类多元化提至企业战略高度。不过,从起步始就遇到的诸多问题,供应商不足导致商品丰富性与差异化,一线销售人员乃至核心商品部人员在非药品组织及营销上欠缺专业性,甚至消费者还远未形成在药店消费个人护理品、生活用品的习惯等,种种问题,并未因为连锁企业的战略重视和不断探索而得到根本解决。

宿漏未补,又逢新雨。禁止医保定点药店陈列销售非药品这一政策在全国的迅速蔓延及其严格推行,使得实体店的品类多元化之路更加艰难。无论药店在医保药品和非药品之中选择哪一个,都意味着对该业态必须具备更高的经营水平。对舍医保取非药的药店来说,如何弥补医保销售的巨大缺失,首先必须丰富多元化商品的品类。

但究竟到哪里去找适合的商品?传统供应链的面仍然窄如从前,国内供应商的不足显而易见。向大陆以外寻求供应商与品类的拓展这一做法开始在连锁药店业得到更普遍的认同和实践。从个别品牌或品种的引进到与日韩妆品供应商或欧美保健品供应商的战略合作,从与品牌生产商的个别合作到与国外供应商的战略合作甚至合资开店,向港台及海外寻找多元化品种的尝试日渐深入。

曾经轰轰烈烈开业的中日合资药妆店Segami,在去年底发生日方撤资事件后引起业内对于向海外寻求药妆店商品与营销的解决方案这一做法的反思。业内人士指出,消费者对进口妆品相对高的价格尚难以接受,且国内缺少相似的商品供应是日方撤出中国市场的重要原因。向港台与国外寻找品种拓展看起来似乎也困难重重。

但另一方面,我们在线上看到了非药品活跃的身影与多面的形象。医药零售业的电子商务自近两年始在诸多新入市者的、淘宝京东等平台的介入后以及媒体的推波助澜下,受到前所未有的关注。新兴的网上药店呈现出的活力和生机,令医药零售这个稍嫌稳重的传统行业多了几分色彩,就像他们精心设计的网站页面。他们甚至一改传统网上药店以售药为主的模式转向“药妆一体化”甚至“非药为主药为辅”,极力自本土之外寻求非药品品类的拓展。

惠好药尚网新开辟的“美丽馆”,新添加台湾正品承诺,妆品在整体销售中达到37%;即将在今年夏天上线的芭乐网(老百姓大药房与Kenko投资合作的网上药店)宣称以健康美容为主张,其自日本引进的非药品将占据品类总量的30%~40%且逐步扩大。

从网上药店自身特性看,似乎较实体药店反而具有品类多元化的优势。首先,网站可以容纳无限多的品种数,日本网上药店kenko.com号称有14万品种,不受门店面积、陈列成本所限,意味着在选择非药品时可以有更大的自由度;其次,习惯网络购物的年轻人群与中低端妆品的消费群体密切吻合,这较之需要在转型过程中重新吸纳顾客群的实体店更具优势;再者,网上药店以商品展示、顾客评价以及消费者自行决策购买为主,也少了实体店店员专业性不足之苦。

而从外部因素看,在实体店自身竞争以及周边屈臣氏、万宁等高经营水平的个人护理品店的围堵下,没有大型护理品专营品牌店的电子商务领域似乎显得更像多元化品类尤其妆品的一片蓝海。而拥有专业性及品牌力的网上药店无疑在这场竞争中多了几分优势与胜算。

我们也了解到,这些已经进入网上药店或行将在网上药店销售的台湾、日本等地的非药品,也。或许当网络助力药店共同完成消费者习惯的培养后,非药品曲线回归实体店,或许真能带动全行业跨出多年的囹圄。

Kenko.com:商品输送带

 

对话嘉宾

杨峰雪   

kenko.com中国事业执行总监

记者:是否认为以保健、美容为核心的药妆品品类更适合电子商务这个业态?

杨峰雪:药妆的概念源自日本,因为在日本,美容类商品或者说化妆品本身就归属于药品的范畴,在日本,化妆品通常只在药店销售,所以他们一开始就没有药品跟化妆品分渠道销售的情况。而在国内,传统的实体药店想转型药妆店貌似是一条必经之路,但这条路却不是那么容易跨出。首先,仅国内传统药店的消费人群,就有很大的制约,比如目前国内传统药店的消费者主要由中老年群体构成。这个群体中有消费力的会选择大商场大品牌,而消费能力低的则对化妆品的价格更敏感,或者几乎没有化妆的概念。同理,让年轻群体选择去药店购买化妆品,这样的消费观念及消费习惯还有待时间来形成。

所以,从某种角度来讲,无论是药品进入电子商务销售渠道还是化妆品进入传统药店销售渠道,在顾客重叠率低的目前,貌似都不是特别好的选择。但从行业转型、成本控制及多渠道立体营销的角度来讲,却又是必然要走的道路。

记者:那您认为的适合网上药店的品类有哪些?

杨峰雪:就像我此前说的,仅就目前而言,医药类EC,最终赚钱的未必是医药类商品。目前中国网上购物性别构成中,女性略高于男性,而在年龄构成上男性的平均年龄略高于女性,所以就网上药店的销售品类而言,个人认为除了美容类商品外,保健品和带有隐私性质的药品、以及各种围绕健康而生的日用品、辅食等都是可以考虑的营销方向。就我们KENKO的角度而言,一切以健康美容为主张的商品,都是重点。因为我们的目的是打造一个泛健康领域的电子商务垂直终端,我们会以庞大的SKU数量来组建一个泛健康领域的长尾。

记者:但国内药店,无论实体还是EC,在拓展非药品品种上都遇到很大的阻力。向国外拓展供应链似乎成为一种必需?

杨峰雪:这是因为传统药店的供应链里面,非药的商品的构成本身就不多,因为在此前,此类商品本就不是传统药品零售企业的销售重点,所以其品种本来就不多。据我了解,目前国内网上药店SKU数量最多也做得最好的网站,目前品种有7000多种,而行业平均数量在3000SKU左右,而我们Kenko自身网上有超过14万种商品,而且全部是围绕健康来组织的。至于我们即将在国内上线的网上药店“爱芭乐”上,一期商品的SKU预计有6000~8000SKU,其中由日本引进的健康美容类的非药商品品种将会占据同类商品差不多30%的比例,当然这还只是一期的数据,以后比例还会提高。从目前的角度来看,还主要是以日本商品为主打。

记者:我们是如何规划“爱芭乐”的非药商品线的?

杨峰雪:目前我们洽谈并明确要与我们合作的家日本厂商已经超过40多家,一期会在国内引进2000~3000种商品,并会逐步增加,我们的计划是通过35年的时间,将我们的SKU数量达到5万个左右。

记者:引进商品的选择标准是什么?

杨峰雪:目前我们计划分三步走。首先是由我们国内的合作方老百姓大药房来制定标准,他们会按照中国用户的习惯,来拟定适于销售的商品列表;其次是依据日本各细分品类的销售TOP来引进,在这方面,KENKO作为日本最大的在线健康零售企业,有得天独厚的优势;而最后一步是基于长尾理论,尽可能多的引进商品,无论是国内商品还是国外商品,同国内的推荐型营销不同的是,我们的商品组织的原则是放在热点生成前。

记者:有同业指出日本进口妆品较国内更贵,影响了它在国内的销售,您认为呢?

杨峰雪:日本商品较同类的国内商品更贵,这点我承认。但我们专门邀请了日本健康类商品市场研究专家过来,在中国做过一个调研,我们发现很多日本商品在中国的售价要较日本贵出2~3倍,所以顾客感觉贵。比如,一些在商场内高价出售的资生堂品牌在日本只是中低端护理品,在国内商场销售的DHC在日本只是面向学生群体的邮寄品牌。其实,进口商品过关产生的一些成本,完全可以依靠电子商务本身成本控制上的优势来抵消,在增加合理的利润后,我们并不觉得在国内销售的日本商品会比日本本土贵很多。比如某日本品牌的化妆水,在日本实体店售价约为人民币100元,我们KENKO的日本网上零售价格约为60元,而我们引进到国内后的定价不会超过80元。这样的价格,是我们认为合适的销售价格,因为在日本,每个品牌都有他们自身的定价体系,而我们会非常尊重客户的这一体系。所有的销售价格,都会在双方协定的范畴里拟定。

记者:那么,这些日本进口商品,是否也已经或即将进入国内的药品零售实体网络?

杨峰雪:现我们预计会先在今年四,五月份的时候先进入我们合作方的实体零售网络。但这一合作,并不排他,我们其实已经注册并在筹建一家主要做贸易的公司,将尽可能多的引进日本商品,并向更多的实体零售品牌进行推广。而“爱芭乐”网则预计在8月才开业,这之前我们计划先把贸易批发做起来,目前已有一些零售商在和我们谈,我们对后续合作抱乐观态度。因为同国内传统的代理商或批发商的做法不同,我们除了庞大的日本商品产品线外,另外一个优势是接受灵活的配货模式,可以一件货中包含四五种商品,每种商品的进货量可以很少,但种类可以很多。对于实体店,依据他们的进货量或进货商品的偏重安排专门的培训师去为他们的销售人员做商品的培训。

记者:您怎么看待中国消费者的网络购药习惯问题以及网上药店的未来?

杨峰雪:对供应商来说,电子商务是一个渠道,但电子商务本身是一个完整的业态。对医药行业来说,当传统药店在扩张上因为店面成本或人员成本导致瓶颈的时候,则迫切需要其他业态来进一步增加销量,扩大销售网络。网上药店的发展取决于消费者的网络购物习惯的形成程度。未来中国网购群体的区隔会变得更为明显,白领或消费力相对较高的阶层会更倾向于在服务更有保障的B2C网站上消费,尤其是在其个人健康方面的消费上。

惠好药尚:药妆一体化

 

对话嘉宾

于晓嘉 

惠好药尚网市场部总监记者:惠好药尚重新换装之后,最大的特色应该是美丽馆了。为什么会从传统的网上药店转向走健康美丽这个方向?

于晓嘉:可以说健康与美丽是每个人的追求,同时健康与美丽也是相辅相成的。惠好药尚网以自身实体连锁药店为基础,保持自身的药品优势外。充分考虑到福州与台湾仅一海之隔的特有地理位置,所以因地制宜,引进台湾化妆品及保健食品,从各年龄层的用户出发,真实的考虑用户对健康、美丽的需求,从而开创药妆一体化的特有商城。药和妆一体化,是我们的目标,两者在平台的地位将会并重。

记者:有媒体报道称,某日本药局负责人认为国内药店企业对妆品的接受程度高,学得快,但是消费者并没有达到同步,您认同吗?还是有其他看法?我个人觉得,其实实体店的竞争很激烈,有屈臣氏万宁等,反而网络没有品牌店,对于正品、品牌药店来说是个蓝海,您的看法是?

于晓嘉:目前虽然有不少实体店在竞争化妆品的销售,但面对庞大的中国市场,并不是每一个地方都能很方便的购买到消费者想要的品牌。而从别的一些电子商务平台可以看出,化妆品网上销售目前得到了很多消费者的认可,并实际也给商家带来了利润。随着互联网成为人们生活不可缺失的部份,药妆结合的商城可以从两个角度同时满足消费者对健康与美丽的需求,为此,我们对目前平台的定位充满信心。

记者:据说惠好药尚引入了大量的台湾妆品,而且实现了业绩的每月环比增长100%。那么我们引进这些妆品后,妆品在网上的品种数和比例数有多大变化?这个销售增长还在保持吗?

于晓嘉:因为药尚网的平台从过年8月份才正式对外开放,当时所准备的化妆品品种其实还比较有限,多以台湾化妆品为主,现在也不断的开拓更多更好的台湾化妆品,整体来说,台湾化妆品的占比有所增长,但由于台湾化妆品引进的前期准备工作时间较长,比例变化还不明显。至于在销售额方面,春节期间有所下滑,但还是保持增长趋势。同时在2月份惠好药尚网正式宣布全国免邮,这一举动通过合作单位的推广,截至今天,本月业绩已经比上月翻了50%多。

记者:能不能再稍微提供几个数据,比如我们目前引进妆品的品种数和品牌数,以及它们目前在整体销售和利润中的占比分别是多少?

于晓嘉:目前所能说的只是一些大概数据,化妆品牌大约有30种,品种数约1000多种,销售占比大约为37%

记者:好像网站上有相当一些妆品显示缺货,是不是进口商品在补货速度上也存在困难?

于晓嘉:是的,因为目前从台湾引进化妆品,手续方面比较繁琐。

记者:在台湾妆品的甄选上,持什么标准?也就是说引进哪些品类哪些品牌的选择标准是什么?台湾妆品较少,还是日本妆品居多,是因为台湾销售的妆品也是以日本进口为主吗?

于晓嘉:在对商品的挑选方面,我们从两点考虑,第一点来自于我们台湾团队对团湾市场的调查,以名人、名星等推荐的商品为主导进行开发;第二点也来自我们目前手上所拥有的一些厂家资源为主导,先从这些合作厂家的商品着手进行采购。

至于日系的化妆品,其实也是一个补充。我们虽然以台湾化妆品为主导,但日系的化妆品在大陆也深受销售者喜欢。同时,大陆消费者购买日系化妆品的难度更高,所以我从这个角度考虑,我们选择以日系化妆品为辅,来扩充们美丽馆的商品线。

记者:在选择商品上,价格是不是也是一个重要因素,您认为一般那个价位范畴会是年轻人网络购买妆品的心理价位?

于晓嘉:价格,也是我们考虑的重点.台湾化妆品在整体同类商品中会略高于大陆的一些品牌,而目前我们的用户群体中包含了学生这个群体,他们对妆的需求不亚于职场女性,为了满足这批群体的消费水平,我们在价格方面做了一个规范。

记者:这个价格规范,具体指的是?

于晓嘉:我们目前对价格的规范是以青年朋友所能接受的价格区间做为主导地位,但在下一步,我们也在计划开设一个高端化妆品专区,以满足不同人群对化妆品的需求。

记者:这些台湾引进的妆品,您曾说可以分享给国内的药店?是否已经在惠好的实体店销售呢?我们是作为这些商品的大陆代理的角色吗?有没有具体计划把这些商品推广到大陆的药房和药妆店?

于晓嘉:是的,如果有愿意合作的朋友,我们愿意把手上的资源分享给大家,但目前这些化妆品并没有在实体店进行销售,惠好药尚网是唯一的销售平台。

目前我们还没有和这些厂家谈在大陆的代理权,药尚网的运营时间还比较短,在市场开拓方面还处于一个起步期,但能否成为这些商品的大陆代理商也要看接下来的机缘和消费者对这些化妆品的喜爱程度。

记者:是否代理销售这些台湾妆品?如果其他药店对这些商品感兴趣,该如何做?

于晓嘉:目前没有拿到代理的身份,如果有其他药店愿意合作,我们会以分销等形式进行,具体的合作方式可以通过协商和对方进行具体沟通。

二次创业正当时

2012-02-13 23:08 [收藏]

/张勇

 

回忆起南昌会,时间是在20101210,适逢药交会,地点在南昌国际会议中心配套的会议室,仅有100多人的参会规模,当时许多大型连锁代表都未到场,主题紧紧围绕在电子商务。时任中国海王星辰副总裁、现为中国海王星辰总裁兼首席执行官的张福祥高举革命大旗,将看似普通的南昌会推置到了前所未有的行业历史高度:

10年前,海王星辰与很多中小企业参加过一个论坛,很多大型药店都未到场,朱丹在会上提出要做全国连锁,我把那次会议定义成中国药店的第一次革命,它吹响了迈向跨省连锁的号角。10年后的今天,在这个场地,很多大鳄也未到场,会议地点安排在革命圣地南昌,我倡议将此次论坛定义为药店第二次革命的起点,品类扩充与电子商务一定能将药店行业在新十年推上新的顶峰。”

时隔一年,于20111217,本刊在北京新世纪日航酒店召开第二届医药电商高峰论坛—2011医药电商年会暨中国网上药店理事会成立仪式,这次会议出乎意料地达到了300人的规模,会议室完全处于“爆仓”状态而且星光璀璨,不乏重量级嘉宾:中国海王星辰总裁兼首席执行官张福祥,国药控股国大药房董事长刘勇,开心人控股(集团)有限公司董事长梁永强,北京华方控股有限公司、北京金象复星医药股份公司总经理徐军,淘宝商城副总裁陈俊……20强连锁代表悉数到齐,这体现了主流药店已经将电子商务视为药店未来发展的必由之路。

2012,网上药店飞跃年

这次盛会的规模与嘉宾的档次和南昌会相比,不可同日而语,也一定程度反映出2011年医药电商取得的阶段性突破。事实上,随着去年京东商城联手九州通,淘宝商城医药馆的重新开业,已经令医药电子商务迅速进入主流电商圈,去年也出现了一批高速成长的网上药店“新星”:开心人网上药店,百洋健康网,海王星辰健康药房网,1号药网等……这些正面因素的积聚已经在某种程度上让网上药店形成了一种“势”,2012年无疑是网上药店大干快上的一年。

据中国网上药店理事会第一份报告显示:截至20111222,国内网上药店数量达到53家,发展势头强劲,数量相比2010年同期增长超过50%2011年医药B2C的规模在4个亿左右,已有56家销售接近5000万的网上药店,在2012年将达到15个亿的市场规模,将会出现45家过亿的网上药店。按照目前以每年23倍的速度递增,保守估计,2015年医药B2C规模将达到150个亿。我们笃信:“电子商务在相继改变了服装、家电、图书等行业后,医药B2C已经成为了电商下一个爆发点!”

中国网上药店理事会(China online pharmacies CouncilCOPC)的成立是颇具里程碑意义的一件行业大事。这是关注医药零售行业未来的一个公益性组织,在中国医药企业管理协会药品零售中心的支持下成立,主要由各大网上药店、兴趣连锁药店及相关合作企业组成,是个全国性的交流、学习、研究型组织。理事会未来将开展医药电商市场深度研究,推进先进电商企业的经验分享,及时向政府传递企业的声音,充分整合各类供应商、合作商及媒体资源,促进医药电商的健康发展。

网上药店:传统药店的二次创业

虽然前途是光明的,但道路并非坦途。医药电商依旧困难重重:医药行业的特殊性仍在,网络营销模式待学,庞大的市场有待同侪协力培育。我们可以将网上药店视作药店从业者的二次创业。

正如管理大师彼得?德鲁克说:“创业精神是企业家固有的任务之一,即创造未来的企业。创业精神的任务是创建一个与众不同的企业,而创业精神对于正在继续经营中的企业而言,就是让目前已经成功的企业在未来能够继续保持成功。创造未来的企业不是灵机一动,它必须以进行的系统分析和艰苦而严格的工作为基础。”

中国网上药店理事会理事长、北京华方控股公司董事长徐军也表示:“想做医药电子商务,你得准备好了再进来。如果你已经进来了,就要坚持。”

一个伟大的人物创造一个伟大的时代。没有刘强东,就不会有中国3C电商的春天,同样在我们行业中,没有朱丹,也没有连锁药店的今天。我们也在呼唤新十年的领军人物,创新是检验这种企业家级人物的唯一标准。德鲁克认为这样的人必须是有勇气面对决策的人,能够颠覆现状,推陈出新,他们自己并不引发变化,而是能寻找变化,对其做出反应。“追求不确定性才能成为优秀的企业家。”或许新十年的领军人物就将在2011年医药电商年会的嘉宾中出现。

创业之所以充满风险,是因为只有少数人知道自己在做什么,大多数人缺乏方法论,违背了基本且众所周知的法则,创业需要系统化,需要加以管理,且必须是有目的。德鲁克有几点建议:

一、组织必须接受创新,并愿意视变化为机遇,而不是威胁,组织必须承担企业家的艰苦工作,通过制定政策和措施来营造企业家氛围

二、必须对创新者的表现进行衡量和评估,同时建立起内部学习机制以提高绩效。

三、要求建立组织,人员任用和管理,薪酬与激励方面的措施。

四、不要犯以下的禁忌:

1.不要把创新项目放到已有的部门中去,绝不要让负责已有业务的人来承担创新项目;

2.脱离已有的事业领域,创新很难成功;

3.若想通过收购来实现企业的创新,那是徒劳无功的。

 

 

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