当下可比店的增长尤为必要，而追求成长，必须有战略，有准备，有目标，然而令公司上下皆大欢喜的完美目标并不存在。定目标很“纠结”，既要科学，又要不失艺术。合理的成长是从事正确的事情的结果，因此，门店挖潜要有正确的方法。

 嘉宾：

牟良平  辽宁奇运生大药房连锁总经理

文/ 张勇

医药工业的合资潮非常猛烈：今年，漳州片仔癀药业股份有限公司近日与华润医药集团有限公司在深圳签订的合资协议，这两家大型企业将共同投资10亿元成立合资公司；去年，

文/本刊记者 张勇

 >>对话人物：张峥嵘 北京金象医药连锁有限责任公司总经理

 长期以来，北京金象一直被视为行业创新的标兵，也是同行们学习的榜样。但随着近几年一些行业新锐的涌现，金象星光渐趋暗淡。重新登上总经理位置的张峥嵘也坦言“过去的优势已经不再明显了”。甚至，前两年居然出现了金象加盟店被国大收购的现象。不管是金象的员工，还是其供应商们都看在眼里，急在心里：“金象未来到底还行不行，是不是已经在走下坡路了”？

随着去年上海复星医药注资成功，金象开始了自身的“复兴计划”——夯实基础，提振信心，深入挖潜，良性发展，希望重新踏上快速发展之路。

传承优势，进一步释放潜力

张勇：2011年，金象的成绩单如何？

张峥嵘：去年我们一直在深入挖潜，并未强调发展速度，而是从管理要效益，完善流程和制度。虽然去年规模没有增加，但我们的盈利水平却大大提升。

张勇：上海复星的注资，给金象带来了哪些改变？

张峥嵘：上海复星并非强悍型作风，而是调动你的积极性，鼓励你发扬自己的优势，这就是去年为何定下夯实基础这一调子的原因。金象增资的目的不是单纯资本的帮助，而是借助民营企业对市场的敏感来充分发挥人的潜质。过去几年中，随着效益的降低，员工收入越来越低。去年增资后，也给员工加了薪，这让员工的积极性和信心得到极大提高。

张勇：今年，现有的门店还会有提升动作吗？

张峥嵘：现有的社区店会增加便民商品和服务。我们的旗舰店西单也会进行改造，增加参茸的品类占比和陈列面积。像上海第一药店的参茸年销售过亿，说明这是一个值得深挖的品类。

文/本刊记者 张勇

 >>对话人物：王百因  CAMORE(康顾多)医药连锁/雅柏(北京)管理顾问公司 董事长

 提起CAMORE（康顾多）医药连锁，我们通常会想起经常在台前露面的中国医药零售行业先驱性人物张国芳，但鲜有人了解幕后为人务实、行事低调的董事长王百因，他在黑龙江安庆县有70家左右的连锁店。在2005年接触美信时，受美信和张国芳的影响，王百因终于“大彻大悟”，那就是直营连锁有迈不过去的槛，他坚信特许加盟才是国内零售药店发展的王道。虽然当今仍是直营当道，但王百因有十成的论据支撑他的观点。

从2009年到现在，CAMORE（康顾多）并未盈利，背后并无强大资本支撑的CAMORE（康顾多）能走多远令人担忧，但王百因一点也不急。因为经过反复论证后，他坚信他走上的是一条阳关大道，“修成正果”只是早晚的事。

直营与并购的硬伤

张勇：目前大多数主流连锁都秉持直营店的发展模式，您为何选择特许加盟？

王百因：连锁药店的店址属于资源稀缺型，商铺少，且价格越来越高，制约了连锁药店的扩张。而且中国已经拥有了43万家药店，严重饱和，好位置已基本被占据，你还能开多少药店？

药店是劳动密集型产业，注定人力资源成本会越来越高。中国的物流成本也奇高，物流成本占据国家GDP的将近20%，如果想体现连锁的规模效应来降低物流成本，那么只能在区域里集中开店，才能摊薄成本，但新店已经很难再开出来。

在国内，药店之间的差异化很难体现，不是你的品牌好，就能把其他药店灭掉。你的价格，我跟得起，全行业的服务又大致相同，根本的差别就只是你装修比我漂亮而已。

张勇：确实现在开店很难，但不少企业开始采用新的扩张方式——并购。

王百因：中国市场的并购很难，现实的问题是并购的溢价——被收购方通常都漫天要价。另外，法律的风险无法解决。比如，你之前偷税漏税5年，我并购你以后，如果法律一旦追诉，问题由谁来承担？对于收购企业来说，不是买了个定时炸弹吗？

开店开不出来，并购的路也行不通，除了特许加盟，我想不到其他方法了。

“只要方向对，不在乎一时的盈亏”

张勇：虽然现在开店和并购都很困难，但特许加盟到底有什么魅力呢？

王百因：我在万宁看到了男性护理中心，其实全国大部分地区都应该有这样的网点，因为反映市场需求。但为什么只有少数地区有？因为这种模式必须直营，或者是特许加盟。有些地区经济不够发达，有需求的东西并不能有效供给。

美国的特许加盟可以把好的东西输送到农村，实现无限供给，这就是特许经营的魅力——你有需求，我用简单的方式输送过去。

张勇：从2009年到现在，CAMORE（康顾多）还未盈利，你不着急吗？

王百因：我们还未到盈利的平衡点。康顾多本身是个轻公司，不靠圈地，不靠买设备，成本大部分是变动成本。盈利需要实现规模效应，想快速建立规模也容易，但快工不出细活。企业又快又好是不现实的。

文/张勇

 >> 编者按

一个企业想成为行业主导者，必须拥有令人敬畏的全新商业模式。杨孝华所带领的先声再康显然并不想去呼吸领先者扬起的尘土，之前担任先声药业集团营销副总裁的他将眼光放得更高、更远，商业模式不只涵盖药店，而是包罗药店、电商、批发的全新式样。

先声再康希望开辟医药行业的商业模式新生代，但一个商业模式能够成功，要看它是否源于敏锐的客户洞察和创意构思？落地是否有相应战略和流程去实现？为此本刊专访了先声再康全新商业模式的设计者之一杨孝华先生，来一起解析先声再康新型商业模式。

对话人物：杨孝华  先声再康（江苏）药业有限公司董事长

更名开启变革

记者：去年3月份先声连锁的更名就是商业模式蜕变的开始？

杨孝华：来到先声连锁之前，我担任先声药业集团营销副总裁，营销是我的专长，有运作医院、第三终端和商业批发销售的经验。来连锁一段时间后，我就感觉到连锁的发展，现有门店的规模，商品结构，覆盖商圈，消费人数等因素决定了销售的增长，要想取得大幅度远超同行的增长速度，如果仅仅依靠自我造血输血，依靠自营门店滚动发展，很难成为高速成长型企业。考虑到我们既有工业销售行业经验，是否可以依托自身连锁的基础，在更大范围内做商业模式拓展和延伸？

一个小小的案例给了我们极大的启示和信心：先声药业集团几个重视不够、销售不佳的普药产品，放到先声连锁销售，因为我们连锁公司重视，支持有力，考核到位，毛利空间相对充分，店员推荐积极，销售业绩非常可喜。这极大的鼓舞了我们，市场对有一定品牌，又有一定毛利空间的产品非常欢迎，能不能我们做既有一定的品牌形象，又有一定毛利空间的产品，放在更大更广的市场范围销售呢？这样考虑，显然先声连锁的名称已经不能满足我们发展的需要了。

记者：电子商务、批发业务、连锁药店这三块业务在组织上如何架构？

杨孝华：现在是连锁公司下设批发公司和电子商务部门。今后我们将成立一个投资公司，旗下有零售、批发和电商三个子公司。目前我们的批发业务业已单独运营，成立了市场部和销售部，开展一系列围绕产品选择，市场策略制定，和覆盖全国大部分市场销售的几十人的专职销售团队。电商业务目前还处在刚刚起步摸索阶段，一旦时间成熟，我们也会考虑独立出来，单独运营，最终形成三大业务并驾齐驱的局面。

 三驾马车：零售、批发、电商

记者：目前批发业务是如何定位的，进展如何？

杨孝华：批发业务去年已经做了七八个月的准备工作，选择产品主要涉及五大类商品：西药，保健品，精制饮片，参茸贵细，医疗器械，这基本涵盖了目前药店经营的主要品类，这五大类产品采用自下而上的选择方式，采取和不同厂家合作，贴用“再康”的品牌，完成系列产品设计、包装、策略、销售。现在市场产品选择人员已经到位，覆盖全国大部分市场的销售经理、主管、代表、培训也已完成，今年就可以正式开展对主要的目标市场：全国百强连锁和区域重点零售连锁进行销售。

记者：连锁药店是先声再康的根，2012年，连锁药店业务是否有扩张计划和模式变化？

杨孝华：我们坚持两条腿走路，一是内生式增长，而是外延式扩张。内生式增长主要依赖现有门店商品选择优化和店员专业化提升来强化门店经营质量。外延式扩张主要依赖是开店和收购，我们今年连锁零售发展目标是覆盖江苏省的所有地级市。截止到2012年1月底，我们已经拥有140多家门店， 今年要再新开发60家以上门店。

在模式上，我们将继续尝试医院药房托管的模式，去年我们与江苏省最大的中医院合作成立了一家药房，效果不错。因为国家医疗制度改革逼着医院降低药品收入比例，医院会考虑把自费药品剥离出来，这就给了我们药店“部分托管”的机会。同时希望在今年对药店加盟的方式做一些探索，在广泛学习他人加盟店管理的基础上，消化吸收，形成有我们先声再康特色的零售连锁加盟店管理方式。

记者：先声再康也刚刚开启网上药店业务，您对当前的网上药店市场如何看待？

杨孝华：我们是江苏省第一家网上药店，2012年2月8号正式运营。现在的网上药店多采用非捆绑式模式，价值导向是卓越运营、产品领先或者亲近客户。但电子商务最大的优势是长尾模式，商品追求极为丰富化。亦或产品的独特性，但这种商品这往往很难寻找。目前国内的网上药店一般只有三四千个品种，而且大部分品种线上与线下高度重合，为了销售下去不得不打价格战，这样长期以往非常不利于电商的健康发展。我认为未来网上药店将走长尾模式和其它多种模式相结合的商业模式。

商业模式实施三步走

记者：新型商业模式如何完美执行？

杨孝华：首先是有制度和流程保证，第二是围绕战略目标去分解任务，第三是强调执行力的文化。

我认为流程和制度是铺垫，更是重中之重。2011年是我们的流程制度建设年，2012年是我们的流程制度优化年。连锁的发展最重要还是流程与制度的有效克隆，当你的门店越来越多时，不能完全依靠管理者的身体力行。去年，我们请了流程制度专家教我们各部门的员工学画流程图，制定流程模板、流程文件，完善部门流程及跨部门流程建设。各个部门要紧紧围绕公司总体战略目标，分解本部门工作任务，确定时间表，今年我们将对各部门的流程制度优化进行评比，并给与相关奖励，这也是执行力的体现。

记者：先声再康一个公司，拥有三种截然不同的业务模式：零售，批发，电商，这种复杂性会不会影响企业有效管理？

杨孝华：三个模式虽然在商品结构、目标顾客、运营模式、考核办法、促销手段、管理方法不尽相同，但万变不离其宗，这些工作始终都是“人”的因素起至关重要的作用。在2012年的年会上，我第一提出 “责任”这个年度关键词，各级管理人员都要用心学习、用心做事、用心思考、用心提升、用心跨部门沟通，尤其是跨部门沟通的重要性，我们还为此成立了9个跨部门运营小组。其中连锁公司4个，批发公司5个。9大运营小组创造了跨部门沟通的文化，打通了部门之间的篱笆，形成无边界的沟通。另外我们在各条业务线上都安排了经验丰富的团队带头人，结合各条业务线的运营特点，有针对性的制定政策，加强考核，规范管理，形成流程。不论什么复杂的业务形态，最终还是反映到对人的管理上。

记者：先声再康的商业模式追求创新，那么如何在公司上下贯彻创新的精神？

杨孝华：谈到创新首先是领导要有这种意识，这是自上而下的。其次在过程中，一点点小的改进和进步也是创新，要给与及时鼓励，形成创新的文化氛围。我们坚持一年多的每周部门例会制度，不是要大家简单汇报这周做什么，下周干什么这样一些流水账，我们更愿意看到大家对现有工作方式、流程、文化、管理等做了什么改进，产生了什么样的变化，过程中有何困难，需要公司和其他部门提供什么帮助。

如果员工只会做简单机械的重复，不关注改变创新，我们就不可能有大的改变和更快更好的发展。还有就是要容许创新中的失败，对创新有高容忍度，我们在门店的选择，商品的品种结构，商品的促销方法，特别是在贴牌产品的选择，包装设计上，走过一些弯路，交过一些学费，但非常难能可贵的是股东们非常理解，容许尝试犯错，这给了大家很好的信心。不尝试，不去做，不会犯错误，但这是对创新的极大扼杀，先声药业的发展史就是一部不断创新的发展史，我们要从中学习，总结，提炼，形成我们先声再康的创新发展文化，如果那一天我们没有了创新，那我们就只能选择停滞不前或者倒退了。那不是我们先声的基因和习惯。

本刊记者/ 张勇

 昂生集团医药产业部总裁尹东宇表示：“整个医药行业都将进入整合期，因此不仅药店需要转型，药企也一样需要顺应趋势进行转型。如果药企的转型与终端客户——药店的转型是具有共同利益并具有高度共识的，容易取得共赢结果。如果药企与药房仅从自身利益角度出发去考量问题，甚至造成药企与药店博弈的局面，将注定失败，甚至被市场所淘汰。”

事实上，许多药企与药店长期处在博弈的状态，他们喜欢声讨药店的自有品牌，也看衰药店的转型。在这方面，华素医药营销有限公司营销总监余讯则看得很开：“大型连锁不会因为不卖你的商品，他就会死，原来时代是供应商制定有戏规则，现在决定权不在你手上了。而且零售药店运营成本不断高企，药价也在降，不找药企要利润，找谁要呢？”

日本经营之圣稻盛和夫当初创建的京瓷最早的客户是松下，也对松下“恨之入骨”，因为松下在产品、价格、交货期各个方面对供应商都越来越严格，当时甚至有不少零部件厂家号召大家一起声讨松下，但稻盛和夫对松下提出的要求都二话不说，照单全收。最后的结果是京瓷的商品具备了全球竞争力，成为世界500强企业，而一味对松下发泄不满而没有做出努力的零部件厂家不少都关门大吉。

稻盛和夫说：“针对自身所处的困境，是采取卑屈、怨恨等消极态度，还是把困难的任务当做自己发展的机会，以积极的态度去应对？选择不同的态度，走不通的道路，到达的终点也会大相径庭。”

零供联手转型的可行性分析

药企目前在药店转型过程中所承担的角色还不是其应有的分量，据正略钧策咨询副总裁/合伙人陈庚分析原因，主要在两个方面：第一，政策形势还不明朗，很多制药企业正在等待、洞察政策的变化趋势，以作相应的调整与变化；第二，药店的转型目前并没有形成明显的转绩，作为上游供应商的多数制药企业本身存在一个滞后期。

对于药店转型没有明显的业绩，益丰大药房副总裁吴小智有不同的意见：“药店多元化已经取得了初步成效，为多元化完全成功转型奠定了较坚实的基础，具体表现为：在药品市场份额基本得到巩固的同时，非药商品销售占比在逐步增长，实现了药店满足顾客需求面的拓宽，消费者也慢慢开始适应在药店选购部分非药品乃至生活必须品。当然，总体来讲新品类及新商品的嫁接成功还属小范围的局部现象，但有着极大的提升空间。”

其实与药店相比，药企的日子也好过不到哪去。据北大纵横咨询集团史医药/医疗合伙人史立臣分析：一方面国内的药企自身的研发能力非常弱，中国现在有4000多家药企，超过一半的企业年销售额不超过5000万元，同质化竞争严重；另一方面国家新医改的政策未来和现状都让药企无所适应，且每个省的情况又不尽相同，一省一况让药企精疲力竭。所以，药店的转型和发展更不能依靠药企了。史立臣短期并不看好药企能有所作为，但长期看好药企所发挥的作用：

“但鉴于新版GMP的推进和未来中国药企集中度的提高，将有大批药企失去市场竞争能力和药品生产资格，这些企业将从生产药品转向保健食品和药妆的生产，药店尤可以借机和这些企业形成长期的战略联盟伙伴关系，甚至有可能这些失去药品生产资格的企业将成为大型连锁体系的生产基地。”

陈庚也为中国药企提出了建设性意见：“敏锐且优秀的供应商往往致力于研究产业下游（零售环节）的发展变化与趋势；敏锐且优秀的供应商往往致力于研究下游零售企业，发现具有优秀潜力的零售商并建立起战略合作伙伴关系；敏锐且优秀的供应商为了建立与零售商更紧密的合作伙伴关系，往往在产品、服务及供应链效率方面进行改进与提高。

作为药企代表，余讯则非常看好零供之间的联手突围：“如果药企能找到迎合消费者需求、又是药店所需要的商品。而药店也能从熟悉的供应商手里拿到新商品，必然是双赢的结果。即便海王星辰号称一年能卖1000万元的维达纸巾，但这1000万在维达那里并没有话语权，但1000万在药企那里绝对是VIP待遇。”

有眼光的药企都在顺势而为

不仅这几年药企推出的非药品不利，就连药品本业也乏善可陈，因为药品更新换代实在太过缓慢。对于药企和药店来说，持续有新产品，销售才能不断上涨。

然而，一些有远见的药企都在顺势而为：华素制药将要推出口腔护理类的非药品；杭州海王生物利用海王星辰这个实验基地，在保健品、营养素、化妆品方面积蓄了实力。

案例一

华素制药：以华素片为原点，向口腔护理领域延伸

余讯称华素制药是把零供合作放在战略高度，而许多企业只把它当做战术手段。华素制药在2007年以前走的是商业渠道的传统套路，这让华素市场份额急剧萎缩，当余讯在2007年底到海王星辰查销量时，他甚至不敢相信自己的眼睛——华素片在海王星辰年销售仅有9万多元。从2007年开始，华素制药开始自建终端队伍，2008年销量就开始反弹，增幅超过70%。

如今，华素制药的终端队伍已经扩充到500人，相当庞大，但OTC商品只有三款，华素制药目前主打的产品是华素片，华素制药一直想在品类上突破。为此华素制药将推出一款功能性牙膏，向口腔护理领域进军。据余讯介绍，这款商品将从功能、概念、包装上全部实现差异化，与普通牙膏相区隔，专供药店。而且这款牙膏已经被拿到北京口腔医院做功能测试。“这款产品的定位是与华素片形成互补和关联的关系。”余讯说，“我们的产品不仅仅为了应景，绝对代表了华素的品质。”

案例二

杭州海王生物：以海王星辰为实验基地，定位连锁非药品供应商

杭州海王生物工程有限公司2002年成立，当时海王集团董事长张思民为了打造前店后场的模式，杭州海王生物被定位成一个代加工企业，专门为海王星辰提供贴牌商品，那时候海王生物根本没有销售队伍。

从2008年开始，海王星辰开始大力推广营养素，主要为海王星辰供应营养保健品的杭州海王生物在实现了自给自足后开始考虑向外走，业务面向全国的连锁药店。当时杭州海王生物总经理赵耘感觉在全国范围没有一个综合性的供应商，大多数企业仅有几个品种，而且药房单靠卖药也不长久。于是，赵耘将杭州海王生物的定位在以保健食品、营养食品、化妆品、个人护理品及医疗器械为主的非药品供应商，并加大在这几个领域的研发投入。目前，杭州海王生物是全国拥有保健食品批准文号第二多的企业。

随着海王星辰的转型，杭州海王生物也在配合它的转型。2011年9月，海王星辰推出首家药妆店，在此一个月前杭州海王生物从日本成功引进了“贝医诺”医学级护肤品。赵耘表示：“药店转型对于我们来说是个好契机，有海王星辰这样的实验基地，我们更了解客户的需求，我们要将‘成果’分享给全国的药店。”

这些年，许多药企也进军了日化领域，其中不乏北京同仁堂、漳州片仔癀、马应龙药业等知名企业，但成功者寥寥，其非药品的品质往往与其药品不相匹配，让品牌药企有些“掉价”。北京嘉事堂连锁药店总经理周立直言：“这些药企根本没用力度去做，浅尝辄止而已，要像薇姿当年一样去大力开发市场才行。”

因此，顺势而为的同时，药企还必须下真功夫！

文/张勇

嘉宾：

张福祥 

中国海王星辰连锁药店有限公司总裁/首席执行官

吴小智 

湖南益丰大药房医药连锁公司副总裁

颜文 

云南健之佳健康连锁店股份有限公司副总经理

国内采购的淘金攻略

记者：据我了解，不少企业为了转型，不惜到海外采购，甚至成立合资公司及驻外机构，你们觉得国内能淘到金了么？

U品战略：国内采购，国际品质

张福祥：采购资源是分类别的，大多数企业去国外采购的是个人护理品，但日用品完全可以在国内采购。

海王星辰今年实施的U品战略定位国内采购，U品是指优质、优选、优价的生活必需品，这是海王星辰专门提供会员的福利。U品主要是找专门做出口的中国工厂做贴牌。因为这些工厂的产品都是出口国外，所以品质上肯定有保证。

U品一方面旨在为会员提供高性价的商品，另一方面也是避免混淆海王星辰的定位，消费者认为海王星辰是药店，可是你今天加一个酱油，明天加一袋盐，顾客会觉得混乱。我们用U品的概念来包装这些日用品，让消费者知道“我们除了提供医药品，还有额外的生活必需品”，让顾客觉得不奇怪。

U品战略如同当年海王星辰PB战略一样，具备划时代意义。

中国供应链日渐成熟

颜文：中国的经济发展迅速，各国产品都大量涌入中国，国内的厂商也在不断提高生产及研发能力，因此不但好的产品越来越多，而且甚至可以给连锁根据自己的定位来建立自己差异化的选择权。因此在我们看来，产品的极大丰富化，令到中国药妆店起步的条件真正成熟了。

记者：但是像海王星辰的U品战略或许只是海王星辰的专利，一般企业的采购量难以达到厂商标准。

心要坚决

张福祥：有的企业不是没有这个量，跟决心有关，许多企业在刚转型的时候很纠结和痛苦，做新品类的时候总是犹犹豫豫，我们海王星辰已经走过了这个痛苦过程，而且会员也能接受了。

定位是商品线优势基础

记者：不能去“山寨”屈臣氏，我们该有自己的产品特色，那如何打造药店的多元化优势商品线？

定位精准第一

吴小智：首先在商品规划上要定位精准，需要经营者把以满足顾客大健康需求为核心作为出发点，从整个产业链出发，找到与商超对比，在功能需求满足、陈列资源占用、市场行销手段、整体采购规模等方面有独特优势的商品。

其次在引进渠道上注重以下几点：1、尽量与生产厂家直接对接，减少中间环节，缩短商品供应链；2、尽量提高核心商品集中度，放大单品采购规模，走精品上量采购战略；3、建立国外引进渠道，缓解目前国内预防、保健、美妆、护理等多元化产品不足的困境。

发挥自身优势

颜文：我同意吴总的观点，所谓的产品线要成功，首先是定位要正确。药房相较其他零售终端有自己的优势及劣势，我们健之佳相较其它零售品牌也有自己的独有的定位。定位必须是要能够发挥自己的优势，这样更容易在消费者心目中占领一个独有的位置。一旦定位确定了，产品线、人员、促销、服务等也就可以去规划了，规划得当也就都可以在消费者心目中占领一个独有的位置。因此重要的是事先的规划。

呼唤药企加入转型大队伍

记者：药店在转型过程中，药企承担了怎样的角色？

药企应顺势而为

吴小智：目前药店转型更多是药店的一头急或一头热，参与其中的药企少之又少，大多药企还处在观望之中。在药店转型已是大势所趋的背景下，我希望有越来越多的药企能参与其中，利用在药品流通行业多年积攒的产品经验与品牌优势，在药店转型过程中表现得更有远见与更有作为。

事实上这些年，国内药企在多元化转型方面，还是有不少成功案例的：如云南白药牙膏的异军突起，实现了药业品牌向消费领域的成功延伸；再比如王老吉凉茶饮料的迅猛增长，也是药企品牌由药店专业市场向大流通市场的成功转型。

期待药房专供

张福祥：如果上下游能够联动，上游厂家能为药店转型生产更多的非药品，针对消费者一些广告与推广，就会形成“势”，对店转型大有好处。否则行业里只有海王星辰一人孤军奋战，影响力不足以改变消费者和社会。

吴总也提到了药企的一些成功案例，比如云南白药生产牙膏，但并非专供药店。在国外，连锁药店也卖许多非药品，大都是专供药店的。未来，我希望生产企业能为药店输送更多专供的非药品。

本刊记者/张勇

目前国内药房为了推进多元化，纷纷在供应链一端发力，有的跨界到商超线，甚至也有跋山涉水去“海淘”的勇者，不惜将采购触角伸到国外，比如老百姓大药房、湖南养天和大药房、福建惠好、北京金象等。打赢转型这一仗，或许供应链是第一站。以药妆店为例，正如拥有超过17年百货和超市业经验的北京九州远景咨询有限公司合伙人王榕所言：

“屈臣氏走的是感性路线，其自有品牌利用吸引人的包装及买赠来吸引顾客。如果药妆店也跟屈臣氏一样，不从产品品质切入，很难体现药妆所特有的‘有效性’，那从供应链一端就输掉了，创新也只能是昙花一现。”

中国买手习惯坐等上门，货物可退，但这不符合“海淘”的规则，我们必须熟悉和适应国际采购的规则。我们并不鼓励从业者“崇洋媚外”的采购心理，其实，只要在国内供应渠道里用心去“淘”，也能淘到金，健之佳的药妆店和海王星辰“U品战略”都是本土淘金的结果。

显然，药店都在积极转型，却显得势单力薄，在这过程中，不要忘记我们的药企伙伴，国内药企不应只是药店转型的旁观者，必须上下游联动，这是药店从业者们的期望，也是药企的战略机遇。众所周知，日本的超级药店成功离不开日本本土药厂的支持：

在1967年，日本出台了对传统药店相当不利的禁止销售治疗用药品政策。那时也对药厂也推出了诸多规约性制度，如禁止治疗用药品刊登广告，药品副作用监督条例实施等。这促使相当一批中小制药企业转而生产保健食品与化妆品，为药店转型提供了商品条件。

多元化是值得鼓励的举措，然而无论对于药店，还是药企来说，千万不要抱着赶时髦的心态去开发新商品，要有“根基”。管理大师彼得?德鲁克对于多元化的告诫是：“如果没有一个共同市场或者共同技术为基础而试图实行多元化，那是注定要遭遇挫折的，最终只会产生一些无法进行有效管理的业务，即使在一帆风顺时干得很好，而一遇到风吹草动就会一败涂地。”

本刊记者/ 何丹

 品类多元化的道路药店已经走了很多年，从保健品、药妆到日常护理品、健康食品等，许多药店销售的品类逐渐拓展到一切与健康、美丽相关的商品，更有部分连锁企业建立药妆店、健康生活馆等以多元化品类为核心特征的新型业态，使品类多元化提至企业战略高度。不过，从起步始就遇到的诸多问题，供应商不足导致商品丰富性与差异化，一线销售人员乃至核心商品部人员在非药品组织及营销上欠缺专业性，甚至消费者还远未形成在药店消费个人护理品、生活用品的习惯等，种种问题，并未因为连锁企业的战略重视和不断探索而得到根本解决。

宿漏未补，又逢新雨。禁止医保定点药店陈列销售非药品这一政策在全国的迅速蔓延及其严格推行，使得实体店的品类多元化之路更加艰难。无论药店在医保药品和非药品之中选择哪一个，都意味着对该业态必须具备更高的经营水平。对舍医保取非药的药店来说，如何弥补医保销售的巨大缺失，首先必须丰富多元化商品的品类。

但究竟到哪里去找适合的商品？传统供应链的面仍然窄如从前，国内供应商的不足显而易见。向大陆以外寻求供应商与品类的拓展这一做法开始在连锁药店业得到更普遍的认同和实践。从个别品牌或品种的引进到与日韩妆品供应商或欧美保健品供应商的战略合作，从与品牌生产商的个别合作到与国外供应商的战略合作甚至合资开店，向港台及海外寻找多元化品种的尝试日渐深入。

曾经轰轰烈烈开业的中日合资药妆店Segami，在去年底发生日方撤资事件后引起业内对于向海外寻求药妆店商品与营销的解决方案这一做法的反思。业内人士指出，消费者对进口妆品相对高的价格尚难以接受，且国内缺少相似的商品供应是日方撤出中国市场的重要原因。向港台与国外寻找品种拓展看起来似乎也困难重重。

但另一方面，我们在线上看到了非药品活跃的身影与多面的形象。医药零售业的电子商务自近两年始在诸多新入市者的、淘宝京东等平台的介入后以及媒体的推波助澜下，受到前所未有的关注。新兴的网上药店呈现出的活力和生机，令医药零售这个稍嫌稳重的传统行业多了几分色彩，就像他们精心设计的网站页面。他们甚至一改传统网上药店以售药为主的模式转向“药妆一体化”甚至“非药为主药为辅”，极力自本土之外寻求非药品品类的拓展。

惠好药尚网新开辟的“美丽馆”，新添加台湾正品承诺，妆品在整体销售中达到37%；即将在今年夏天上线的芭乐网（老百姓大药房与Kenko投资合作的网上药店）宣称以健康美容为主张，其自日本引进的非药品将占据品类总量的30%~40%且逐步扩大。

从网上药店自身特性看，似乎较实体药店反而具有品类多元化的优势。首先，网站可以容纳无限多的品种数，日本网上药店kenko.com号称有14万品种，不受门店面积、陈列成本所限，意味着在选择非药品时可以有更大的自由度；其次，习惯网络购物的年轻人群与中低端妆品的消费群体密切吻合，这较之需要在转型过程中重新吸纳顾客群的实体店更具优势；再者，网上药店以商品展示、顾客评价以及消费者自行决策购买为主，也少了实体店店员专业性不足之苦。

而从外部因素看，在实体店自身竞争以及周边屈臣氏、万宁等高经营水平的个人护理品店的围堵下，没有大型护理品专营品牌店的电子商务领域似乎显得更像多元化品类尤其妆品的一片蓝海。而拥有专业性及品牌力的网上药店无疑在这场竞争中多了几分优势与胜算。

我们也了解到，这些已经进入网上药店或行将在网上药店销售的台湾、日本等地的非药品，也。或许当网络助力药店共同完成消费者习惯的培养后，非药品曲线回归实体店，或许真能带动全行业跨出多年的囹圄。

Kenko.com：商品输送带

对话嘉宾

杨峰雪   

kenko.com中国事业执行总监

记者：是否认为以保健、美容为核心的药妆品品类更适合电子商务这个业态？

杨峰雪：药妆的概念源自日本，因为在日本，美容类商品或者说化妆品本身就归属于药品的范畴，在日本，化妆品通常只在药店销售，所以他们一开始就没有药品跟化妆品分渠道销售的情况。而在国内，传统的实体药店想转型药妆店貌似是一条必经之路，但这条路却不是那么容易跨出。首先，仅国内传统药店的消费人群，就有很大的制约，比如目前国内传统药店的消费者主要由中老年群体构成。这个群体中有消费力的会选择大商场大品牌，而消费能力低的则对化妆品的价格更敏感，或者几乎没有化妆的概念。同理，让年轻群体选择去药店购买化妆品，这样的消费观念及消费习惯还有待时间来形成。

所以，从某种角度来讲，无论是药品进入电子商务销售渠道还是化妆品进入传统药店销售渠道，在顾客重叠率低的目前，貌似都不是特别好的选择。但从行业转型、成本控制及多渠道立体营销的角度来讲，却又是必然要走的道路。

记者：那您认为的适合网上药店的品类有哪些？

杨峰雪：就像我此前说的，仅就目前而言，医药类EC，最终赚钱的未必是医药类商品。目前中国网上购物性别构成中，女性略高于男性，而在年龄构成上男性的平均年龄略高于女性，所以就网上药店的销售品类而言，个人认为除了美容类商品外，保健品和带有隐私性质的药品、以及各种围绕健康而生的日用品、辅食等都是可以考虑的营销方向。就我们KENKO的角度而言，一切以健康美容为主张的商品，都是重点。因为我们的目的是打造一个泛健康领域的电子商务垂直终端，我们会以庞大的SKU数量来组建一个泛健康领域的长尾。

记者：但国内药店，无论实体还是EC，在拓展非药品品种上都遇到很大的阻力。向国外拓展供应链似乎成为一种必需？

杨峰雪：这是因为传统药店的供应链里面，非药的商品的构成本身就不多，因为在此前，此类商品本就不是传统药品零售企业的销售重点，所以其品种本来就不多。据我了解，目前国内网上药店SKU数量最多也做得最好的网站，目前品种有7000多种，而行业平均数量在3000个SKU左右，而我们Kenko自身网上有超过14万种商品，而且全部是围绕健康来组织的。至于我们即将在国内上线的网上药店“爱芭乐”上，一期商品的SKU预计有6000~8000个SKU，其中由日本引进的健康美容类的非药商品品种将会占据同类商品差不多30%的比例，当然这还只是一期的数据，以后比例还会提高。从目前的角度来看，还主要是以日本商品为主打。

记者：我们是如何规划“爱芭乐”的非药商品线的？

杨峰雪：目前我们洽谈并明确要与我们合作的家日本厂商已经超过40多家，一期会在国内引进2000~3000种商品，并会逐步增加，我们的计划是通过3到5年的时间，将我们的SKU数量达到5万个左右。

记者：引进商品的选择标准是什么？

杨峰雪：目前我们计划分三步走。首先是由我们国内的合作方老百姓大药房来制定标准，他们会按照中国用户的习惯，来拟定适于销售的商品列表；其次是依据日本各细分品类的销售TOP来引进，在这方面，KENKO作为日本最大的在线健康零售企业，有得天独厚的优势；而最后一步是基于长尾理论，尽可能多的引进商品，无论是国内商品还是国外商品，同国内的推荐型营销不同的是，我们的商品组织的原则是放在热点生成前。

记者：有同业指出日本进口妆品较国内更贵，影响了它在国内的销售，您认为呢？

杨峰雪：日本商品较同类的国内商品更贵，这点我承认。但我们专门邀请了日本健康类商品市场研究专家过来，在中国做过一个调研，我们发现很多日本商品在中国的售价要较日本贵出2~3倍，所以顾客感觉贵。比如，一些在商场内高价出售的资生堂品牌在日本只是中低端护理品，在国内商场销售的DHC在日本只是面向学生群体的邮寄品牌。其实，进口商品过关产生的一些成本，完全可以依靠电子商务本身成本控制上的优势来抵消，在增加合理的利润后，我们并不觉得在国内销售的日本商品会比日本本土贵很多。比如某日本品牌的化妆水，在日本实体店售价约为人民币100元，我们KENKO的日本网上零售价格约为60元，而我们引进到国内后的定价不会超过80元。这样的价格，是我们认为合适的销售价格，因为在日本，每个品牌都有他们自身的定价体系，而我们会非常尊重客户的这一体系。所有的销售价格，都会在双方协定的范畴里拟定。

记者：那么，这些日本进口商品，是否也已经或即将进入国内的药品零售实体网络？

杨峰雪：现我们预计会先在今年四，五月份的时候先进入我们合作方的实体零售网络。但这一合作，并不排他，我们其实已经注册并在筹建一家主要做贸易的公司，将尽可能多的引进日本商品，并向更多的实体零售品牌进行推广。而“爱芭乐”网则预计在8月才开业，这之前我们计划先把贸易批发做起来，目前已有一些零售商在和我们谈，我们对后续合作抱乐观态度。因为同国内传统的代理商或批发商的做法不同，我们除了庞大的日本商品产品线外，另外一个优势是接受灵活的配货模式，可以一件货中包含四五种商品，每种商品的进货量可以很少，但种类可以很多。对于实体店，依据他们的进货量或进货商品的偏重安排专门的培训师去为他们的销售人员做商品的培训。

记者：您怎么看待中国消费者的网络购药习惯问题以及网上药店的未来？

杨峰雪：对供应商来说，电子商务是一个渠道，但电子商务本身是一个完整的业态。对医药行业来说，当传统药店在扩张上因为店面成本或人员成本导致瓶颈的时候，则迫切需要其他业态来进一步增加销量，扩大销售网络。网上药店的发展取决于消费者的网络购物习惯的形成程度。未来中国网购群体的区隔会变得更为明显，白领或消费力相对较高的阶层会更倾向于在服务更有保障的B2C网站上消费，尤其是在其个人健康方面的消费上。

惠好药尚：药妆一体化

对话嘉宾

于晓嘉 

惠好药尚网市场部总监记者：惠好药尚重新换装之后，最大的特色应该是美丽馆了。为什么会从传统的网上药店转向走健康美丽这个方向？

于晓嘉：可以说健康与美丽是每个人的追求，同时健康与美丽也是相辅相成的。惠好药尚网以自身实体连锁药店为基础，保持自身的药品优势外。充分考虑到福州与台湾仅一海之隔的特有地理位置，所以因地制宜，引进台湾化妆品及保健食品，从各年龄层的用户出发，真实的考虑用户对健康、美丽的需求，从而开创药妆一体化的特有商城。药和妆一体化，是我们的目标，两者在平台的地位将会并重。

记者：有媒体报道称，某日本药局负责人认为国内药店企业对妆品的接受程度高，学得快，但是消费者并没有达到同步，您认同吗？还是有其他看法？我个人觉得，其实实体店的竞争很激烈，有屈臣氏万宁等，反而网络没有品牌店，对于正品、品牌药店来说是个蓝海，您的看法是？

于晓嘉：目前虽然有不少实体店在竞争化妆品的销售，但面对庞大的中国市场，并不是每一个地方都能很方便的购买到消费者想要的品牌。而从别的一些电子商务平台可以看出，化妆品网上销售目前得到了很多消费者的认可，并实际也给商家带来了利润。随着互联网成为人们生活不可缺失的部份，药妆结合的商城可以从两个角度同时满足消费者对健康与美丽的需求，为此，我们对目前平台的定位充满信心。

记者：据说惠好药尚引入了大量的台湾妆品，而且实现了业绩的每月环比增长100%。那么我们引进这些妆品后，妆品在网上的品种数和比例数有多大变化？这个销售增长还在保持吗？

于晓嘉：因为药尚网的平台从过年8月份才正式对外开放，当时所准备的化妆品品种其实还比较有限，多以台湾化妆品为主，现在也不断的开拓更多更好的台湾化妆品，整体来说，台湾化妆品的占比有所增长，但由于台湾化妆品引进的前期准备工作时间较长，比例变化还不明显。至于在销售额方面，春节期间有所下滑，但还是保持增长趋势。同时在2月份惠好药尚网正式宣布全国免邮，这一举动通过合作单位的推广，截至今天，本月业绩已经比上月翻了50%多。

记者：能不能再稍微提供几个数据，比如我们目前引进妆品的品种数和品牌数，以及它们目前在整体销售和利润中的占比分别是多少？

于晓嘉：目前所能说的只是一些大概数据，化妆品牌大约有30种，品种数约1000多种，销售占比大约为37%。

记者：好像网站上有相当一些妆品显示缺货，是不是进口商品在补货速度上也存在困难？

于晓嘉：是的，因为目前从台湾引进化妆品，手续方面比较繁琐。

记者：在台湾妆品的甄选上，持什么标准？也就是说引进哪些品类哪些品牌的选择标准是什么？台湾妆品较少，还是日本妆品居多，是因为台湾销售的妆品也是以日本进口为主吗？

于晓嘉：在对商品的挑选方面，我们从两点考虑，第一点来自于我们台湾团队对团湾市场的调查，以名人、名星等推荐的商品为主导进行开发；第二点也来自我们目前手上所拥有的一些厂家资源为主导，先从这些合作厂家的商品着手进行采购。

至于日系的化妆品，其实也是一个补充。我们虽然以台湾化妆品为主导，但日系的化妆品在大陆也深受销售者喜欢。同时，大陆消费者购买日系化妆品的难度更高，所以我从这个角度考虑，我们选择以日系化妆品为辅，来扩充们美丽馆的商品线。

记者：在选择商品上，价格是不是也是一个重要因素，您认为一般那个价位范畴会是年轻人网络购买妆品的心理价位？

于晓嘉：价格，也是我们考虑的重点.台湾化妆品在整体同类商品中会略高于大陆的一些品牌，而目前我们的用户群体中包含了学生这个群体，他们对妆的需求不亚于职场女性，为了满足这批群体的消费水平，我们在价格方面做了一个规范。

记者：这个价格规范，具体指的是？

于晓嘉：我们目前对价格的规范是以青年朋友所能接受的价格区间做为主导地位，但在下一步，我们也在计划开设一个高端化妆品专区，以满足不同人群对化妆品的需求。

记者：这些台湾引进的妆品，您曾说可以分享给国内的药店？是否已经在惠好的实体店销售呢？我们是作为这些商品的大陆代理的角色吗？有没有具体计划把这些商品推广到大陆的药房和药妆店？

于晓嘉：是的，如果有愿意合作的朋友，我们愿意把手上的资源分享给大家，但目前这些化妆品并没有在实体店进行销售，惠好药尚网是唯一的销售平台。

目前我们还没有和这些厂家谈在大陆的代理权，药尚网的运营时间还比较短，在市场开拓方面还处于一个起步期，但能否成为这些商品的大陆代理商也要看接下来的机缘和消费者对这些化妆品的喜爱程度。

记者：是否代理销售这些台湾妆品？如果其他药店对这些商品感兴趣，该如何做？

于晓嘉：目前没有拿到代理的身份，如果有其他药店愿意合作，我们会以分销等形式进行，具体的合作方式可以通过协商和对方进行具体沟通。

文/张勇

回忆起南昌会，时间是在2010年12月10日，适逢药交会，地点在南昌国际会议中心配套的会议室，仅有100多人的参会规模，当时许多大型连锁代表都未到场，主题紧紧围绕在电子商务。时任中国海王星辰副总裁、现为中国海王星辰总裁兼首席执行官的张福祥高举革命大旗，将看似普通的南昌会推置到了前所未有的行业历史高度：

“10年前，海王星辰与很多中小企业参加过一个论坛，很多大型药店都未到场，朱丹在会上提出要做全国连锁，我把那次会议定义成中国药店的第一次革命，它吹响了迈向跨省连锁的号角。10年后的今天，在这个场地，很多大鳄也未到场，会议地点安排在革命圣地南昌，我倡议将此次论坛定义为药店第二次革命的起点，品类扩充与电子商务一定能将药店行业在新十年推上新的顶峰。”

时隔一年，于2011年12月17日，本刊在北京新世纪日航酒店召开第二届医药电商高峰论坛—2011医药电商年会暨中国网上药店理事会成立仪式，这次会议出乎意料地达到了300人的规模，会议室完全处于“爆仓”状态而且星光璀璨，不乏重量级嘉宾：中国海王星辰总裁兼首席执行官张福祥，国药控股国大药房董事长刘勇，开心人控股（集团）有限公司董事长梁永强，北京华方控股有限公司、北京金象复星医药股份公司总经理徐军，淘宝商城副总裁陈俊……20强连锁代表悉数到齐,这体现了主流药店已经将电子商务视为药店未来发展的必由之路。

2012，网上药店飞跃年

这次盛会的规模与嘉宾的档次和南昌会相比，不可同日而语，也一定程度反映出2011年医药电商取得的阶段性突破。事实上，随着去年京东商城联手九州通，淘宝商城医药馆的重新开业，已经令医药电子商务迅速进入主流电商圈，去年也出现了一批高速成长的网上药店“新星”：开心人网上药店，百洋健康网，海王星辰健康药房网，1号药网等……这些正面因素的积聚已经在某种程度上让网上药店形成了一种“势”，2012年无疑是网上药店大干快上的一年。

据中国网上药店理事会第一份报告显示：截至2011年12月22日，国内网上药店数量达到53家，发展势头强劲，数量相比2010年同期增长超过50%。2011年医药B2C的规模在4个亿左右，已有5～6家销售接近5000万的网上药店，在2012年将达到15个亿的市场规模，将会出现4～5家过亿的网上药店。按照目前以每年2～3倍的速度递增，保守估计，2015年医药B2C规模将达到150个亿。我们笃信：“电子商务在相继改变了服装、家电、图书等行业后，医药B2C已经成为了电商下一个爆发点！”

中国网上药店理事会（China online pharmacies Council，COPC）的成立是颇具里程碑意义的一件行业大事。这是关注医药零售行业未来的一个公益性组织，在中国医药企业管理协会药品零售中心的支持下成立，主要由各大网上药店、兴趣连锁药店及相关合作企业组成，是个全国性的交流、学习、研究型组织。理事会未来将开展医药电商市场深度研究，推进先进电商企业的经验分享，及时向政府传递企业的声音，充分整合各类供应商、合作商及媒体资源，促进医药电商的健康发展。

网上药店：传统药店的二次创业

虽然前途是光明的，但道路并非坦途。医药电商依旧困难重重：医药行业的特殊性仍在，网络营销模式待学，庞大的市场有待同侪协力培育。我们可以将网上药店视作药店从业者的二次创业。

正如管理大师彼得?德鲁克说：“创业精神是企业家固有的任务之一，即创造未来的企业。创业精神的任务是创建一个与众不同的企业，而创业精神对于正在继续经营中的企业而言，就是让目前已经成功的企业在未来能够继续保持成功。创造未来的企业不是灵机一动，它必须以进行的系统分析和艰苦而严格的工作为基础。”

中国网上药店理事会理事长、北京华方控股公司董事长徐军也表示：“想做医药电子商务，你得准备好了再进来。如果你已经进来了，就要坚持。”

一个伟大的人物创造一个伟大的时代。没有刘强东，就不会有中国3C电商的春天，同样在我们行业中，没有朱丹，也没有连锁药店的今天。我们也在呼唤新十年的领军人物，创新是检验这种企业家级人物的唯一标准。德鲁克认为这样的人必须是有勇气面对决策的人，能够颠覆现状，推陈出新，他们自己并不引发变化，而是能寻找变化，对其做出反应。“追求不确定性才能成为优秀的企业家。”或许新十年的领军人物就将在2011年医药电商年会的嘉宾中出现。

创业之所以充满风险，是因为只有少数人知道自己在做什么，大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则，创业需要系统化，需要加以管理，且必须是有目的。德鲁克有几点建议：

一、组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁，组织必须承担企业家的艰苦工作，通过制定政策和措施来营造企业家氛围

二、必须对创新者的表现进行衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。

三、要求建立组织，人员任用和管理，薪酬与激励方面的措施。

四、不要犯以下的禁忌：

1．不要把创新项目放到已有的部门中去，绝不要让负责已有业务的人来承担创新项目；

2．脱离已有的事业领域，创新很难成功；

3．若想通过收购来实现企业的创新，那是徒劳无功的。

文／ 张勇

对话人物：北京九州远景咨询有限公司合伙人  王榕

简介：曾任职物美集团综超业态采购总经理；华润万家全国采购副总监、OLE生活时尚中心采购总监；（德国）罗兰贝格战略咨询公司项目经理 。超过17年百货和超市业态商业零售运营管理经历，同时也有在国际一流战略管理咨询公司担任项目经理的行业经验。 

>> 编者按

在药店创新举步维艰，而零售业的发展却蒸蒸日上。以华润万家为代表的零售集团正在不断开拓创新业态，多年来华润万家正从超市、专业店等业态走向更广泛的业态组合，华润万家如今已经拥有13个品牌。华润万家现有的业态相互组合、相互交叉，可以打“组合拳”。今年7月，华润万家旗下的6个品牌进驻太古汇就是多业态协同的一个有效典范。华润万家看到了消费提升的未来趋势、未来消费细分的机遇以及协同的力量。

不久前，华润万家旗下药妆店品牌VivoPlus内地第一新店北上西安开业。无独有偶，联华超市与日本GROWELL集团，以及上海每日通贩日前签约，三方合资组建药妆合资企业，也向个人护肤领域迈出关键一步。这不禁让人感叹：原来药店梦寐以求的药妆店蛋糕，华润万佳这样的选手才是最有力的争夺者！

为此本刊专访了九州远景咨询合伙人的王榕女士，解构零售业创新，用第三只眼看药店的转型之道。

张勇：为何零售行业如此热衷于业态创新？

王榕：主要因为行业里成规模的企业多，看到了不同层级的消费分级，他们把这些创新视作增量变革。创新不是企业要死的时候才做，而是支撑你百分之八九十的主营业务非常赚钱的时候，就赶快做创新。这时平衡盈利，即使新业务亏钱也并不明显，财大气粗的集团公司也没感觉。

记者：华润万家的创新颇为成功，您觉得秘诀何在？

王榕：华润万家的创新都是单拉出来的创新，分业态管理，虽然这个业态店少，但麻雀虽小，五脏俱全。比如，我是生鲜超市出身，让我做药妆店，总有生鲜的影子。当然这样的方式会导致后台成本很高。如果不分业态，从专业度的培养来说，完全不同，这是零售业态战略成功的关键。华润万家2001年曾聘请过德国顾问做管理咨询，当时华润万家是按照大区，分区域管理。但德国顾问认为这样的方式是错误的，必须走专业化路线，分业态管理。

张勇：提到零售技术，当属超市最佳，您认为原因何在？

王榕：其实药店SKU数量很多，配送拆零，应该能做到精细化管理，可以细致地分析出品类与客群的关系。

外资零售为中国超市带来了技术与人才，自从95、96年，家乐福与沃尔玛相继进入中国内地，其管理技术、管理人才及管理系统也逐渐渗透到行业中。中国医药零售并未对外开放，没有跨国人才的流动，因此行业的管理与技术进步相对较慢。

记者：从目前行业实践看，超市人才似乎不适合药店？

王榕：是文化差异，先不要去质疑人的能力，要问问企业自身是否创造了接纳人的能力？一个团队不能把所有人的工作都干了，策划与执行有可能脱节，最好不要把这个人放在现有版块中去做。我曾去过物美运作新的业态项目，但去了之后，项目迟迟不能从国外顺利引进，所以只能先去管物美综超，物美综超有上万个品项，而我以前的经验是管三四千个品项的业态，在技术上做创新和嫁接很难。

张勇：我们不少企业寄望于把现有的药店改造成药妆店，您觉得可行性有多大？

王榕：把一个药店改成药妆店难度比单独做一个药妆店要大得多，从操作层面上，没有足够压力让现有人员去改变。

更重要的是，一个小店面不可能同时承载从购买慢性病用药的中老年人群到用化妆品的白领人群的需求。中国商业与美国不同，中国人口居住密度高，去哪都方便，真正有购买力的年轻人群更倾向于符合他们个性的零售场所，你难道让年轻人去到适合中老年人购物的药店里去找药妆的感觉？除非你拥有像沃尔玛如此大的店面，其包容性很强，资产过亿的富豪与月收入两三千的平民老百姓都喜欢到沃尔玛购物。为一个小店，想让大家都满意是不可能的。

我觉得药店经营者的思路是：这个男孩，我想把他改成一个女孩。我认为大家应该选择一些中青年比例高的高端小区去做尝试，中老年人兜里就那么多钱，买药了，就买不了其他商品。

张勇：我看超市也在进军药妆店，您觉得药妆店在中国的前景如何？

王榕：药妆的产品要很细分，从中国的供应链水平来说并不支持。除非你从国外引进一些产品，采取买手制。为何说国内供应链不行呢？我在华润万家负责过自有品牌开发，曾拿资生堂的水之密语去找广东最好的工厂，问对方能不能做出同样品质的产品，对方的回答是没办法。

屈臣氏的自有品牌走感性路线，利用吸引人的包装及买赠来吸引顾客。如果我们也跟屈臣氏一样，不从产品品质切入，但没有品质就失掉了药妆的功能性，从供应链就输掉了，药妆店最终也只能是昙花一现。

张勇：如果说创新必须另起炉灶，那现有的药店产能下滑，成本上升，有何对策?

王榕：是否可以减面积？当年钱建农去海王星辰，他说在海王星辰就干了两件事：一是过大的店面转租，二是做自有品牌。那阵药店身上还有肥油可刮，或许现在都太瘦了。对于药店来说似乎没有猛药，比如超市开业用大米、油、电视机、可口可乐，只要囤积，就能起量。药品就像超市卖的盐一样，再便宜也不能多吃。所以，现有药店可以在尝试增加现有顾客的粘性方面下功夫。

对话：中国海王星辰连锁药店总裁/首席执行官  张福祥

>> 编者按

在行业并购大行其道的当下，海王星辰一直按兵不动。与其他行业大鳄相比，海王星辰去年在扩张上并未有太大的手笔。有人说海王星辰“美人迟暮”，也有人说海王星辰在“卧薪尝胆”。本刊也曾分析认为，海王星辰正在迈向理性回归之路，体验所谓的“星巴克式重生”。

十年前，海王星辰给顾客的感觉是中国的第一药店。近几年，业内同行却普遍觉得海王星辰“剑走偏锋”，尤其是其售卖许多令同行费解的商品的做法。但这并不代表海王星辰是错的，如同十年前一样，我们依旧没有读懂它：十年前，海王星辰的药店在同行眼里有些另类，开架式布局，靓丽的形象，充满现代感，多元的品类，与当时的传统药店形成鲜明反差。而今天看来，药店就该是这样的。

我们都关注未来，但必须跳出现有药店的世界去看未来，为此本刊专访了中国海王星辰总裁兼首席执行官张福祥先生，与他一起畅谈海王星辰新战略及新十年的行业走势，帮助业者拨开迷雾看到未来！ 

做强是全行业的选择

张勇：据了解，海王星辰做了大调整，做强是我们明年的主旋律？

张福祥：做强不是海王星辰一个企业的选择，所有企业在这个环境下都要做强。过去在经营环境好时，就要跑马圈地。当经营情况不好时，就要强调把效率提高。

做零售，就是你的产出与成本之间的赛跑，你的奔跑速度一定要超过你的成本及费用增加的速度。到了这时候，效率摆在规模前面。这时候，企业首要任务是提高产出与效率，围绕现有存量顾客和门店，满足更多需求，适度扩张。再有就是利用你现有的会员资源，做一些增值服务和增量商品。存量商品能够覆盖成本，增量商品就是额外销售。

新十年，新店型

张勇：最近海王星辰似乎准备在药妆店方面大展拳脚？

张福祥：我们定位的不是药妆店，而是做中国新一代药店的店型。日本除了专业药房外，全是药妆店，在日本，药店就是这个样子。我们认为，中国未来的药店也该是这样。

海王星辰最早采用开架模式，当时就有人说这是药店开超市。今天看来，药店本就该开架、明亮，卖的也不仅仅是药品，还有健康品和美丽品。我们所尝试的新店型是我们所认为中国药店的新一代店型，不仅仅满足药品专业性，还能满足未来消费主流年轻人的需求，既专业，也不失时尚，将治疗、健康、美丽整合在一起。

张勇：现在确实不少药店的卖场环境跟海王星辰没有两样了。

张福祥：我们的形象十年没有更新。过去海王星辰在服务、陈列、卖场等各个方面在国内都处在领先地位，今天大家都跟我们差不多了。我们目前在做的新店型也是可以用十年的店型。如今中国消费者需求多样化，就比如我们去饭店，过去有得吃就行，后来要求吃得好，现在不仅吃得要好，环境也要好。

从未放弃家庭必需品

张勇：是否像大家看到的，海王星辰开始做药妆，逐渐将之前的生活必需品边缘化？

张福祥：这是错误的理解。推出新店型，将卖场升级，是为了贩卖更多商品。如果在传统药店摆放非药品，顾客会感觉很奇怪。当你的卖场环境和陈列方式改变后，当你的药店形成类似屈臣氏的环境后，卖各种商品则显得合情合理。同理，你把同一个商品从屈臣氏搬到药店，顾客就会觉得别扭，品质感也骤降。

经营家庭必需品的策略没有变，我们会专门规划出一个区域来陈列。未来海王星辰还要卖更多的商品，我们仍然在着力打造一站式购物平台。

张勇：按照定位大师特劳特的观点，这些生活必需品必将呈现波峰状，因为你将早晚让位于专家型竞争对手。譬如你们卖大米，难道比沃尔玛更有优势吗？

张福祥：我并不把沃尔玛定位成我的对手，沃尔玛也不能消灭所有零售店。海王星辰在用不同的方式满足顾客不同的需求。沃尔玛提供的是选择，但同时失去了便利，你会发现越来越多的人趋于周末去沃尔玛购物，而且沃尔玛顾客的平均年龄越来越大，已经不能适合快节奏的都市生活。我们不会提供太多选择，我们已经帮顾客选好了，顾客购物效率就高。我们提供高性价比的商品，让顾客理智选择。

管理让战略落地，让顾客认同

张勇：从目前看，海王星辰更像是理性回归，回到了原点？

张福祥：我只是在带领管理团队更好地执行公司战略而已。董事会将战略制定好，决定未来方向，管理团队就要配合好，能用正确的方法把董事长的战略规划落地。我作为管理层代表，就在做这样的事情。

我们的创新就是满足顾客更加丰富的需求，这是我们的战略。我就是做好执行和实施：第一是正确理解公司的战略，第二是用管理的手段让它可实现，最后让消费者认同，这样才能再次成为中国无可争议的第一药店。

张勇：您觉得海王星辰在经营中遇到最大的困难是什么？

张福祥：不断高企的成本。房租和人工上涨都是广大同行们要面临的棘手问题，而海王星辰是美国上市公司，受到美国法律约束，规范经营下的成本超过任何一个同行。这无法改变，我们必须寻找新的盈利模式和商业模式。

企业家基因是企业转型核心

张勇：行业处在转型期，您认为什么样的企业能胜出？

张福祥：首先，要有一个有战略眼光的老板；其次，要有一个能理解他且能实施好管理的团队。没有马云肯定没有淘宝，没有团队也成就不了马云。我做的是管理执行团队的事，张思民先生作为企业家在更高的位置定战略。

张勇：那么可以说企业的基因就是老板？企业转型根本在于企业家转心？

张福祥：好企业的前提是好老板，然后结合后天团队的优势，企业才能成功。

你表面看到的是海王星辰管理层的变化，这反映的是幕后老板的战略，这才是企业的核心资源。一个企业家能够创造一个企业，说明他具备对行业的敏感，一到烫手的时候，他就会主动变化。

如果一个企业没有转型成功，原因之一可能是企业家敏感度不够了，放松警惕，不再琢磨市场了；其二是虽然老板把握住了，但管理团队没有执行好。这个阶段就是大浪淘沙。

没有好的企业家就没有好的企业，企业要想成熟，必须有个高瞻远瞩的企业家。

张勇：商业模式是战略的核心问题，面对不断高企的成本与增长乏力的产能，我们如何从传统商业模式中跳出来？用管理手段？

张福祥：中国药店仅仅提升管理是不够的，我们只有实现商业模式创新才能解决本质问题。事实上，在国内真正商业模式创新的企业很少，大都在营销、运营上创新。商业模式创新所产生的效应是不可估量的，企业可以突破，也能改变行业现状。商业模式就是资源的整合，商业模式创新就是重新整合资源。在一个新的阶段，如果不重新整合，就会被淘汰。

海王星辰现阶段就是把大家看似不合理的资源整合在一起。如果大家都觉得大米、油合理，就都去卖了。当年京东商城起家卖大家电时，看起来也很不合理。

但转型的确很难，因为企业有惯性。比如，许多药店的店中店举步维艰，但超市的成本也在增加，人家能适应，为何你不能适应？

演讲/尹小文    整理/本刊记者 何 丹

尹小文    石家庄以岭药业全国零售经理

首先我想解读一下我演讲中的两个核心词——建设和回归。二者是以岭药业对网上药店的基本看法。所谓建设，网上药店刚刚进入加速发展的道路，我们希望不仅是以岭药业，而是我们所有制药企业以及今天所有的参与者，都能够做一些贡献，做一些建设。而所谓回归，网上购物已经从时尚变成习惯，电子商务恰恰是最能够依托或消费者最关注的购物渠道，以岭药业认为网上药店未来有很大的发展潜力，也许最终会影响整个医药行业，甚至医改的一些方向。

OTC新兵以岭药业

有一个有趣的巧合，我们在公司内部经常用两个谐音的数字来代表以岭，就是1和0，而1和0恰恰代表了IT业两个最基本的元素。

以岭药业在很多消费者心目中过去可能并不是很熟悉，随着这几年在OTC领域的发展，我们的客户、消费者也越来越多的了解到以岭。

以岭是以独有的络病理论研究带动产业化发展的。随着中国本身国力的增长，对于传统文化、传统医药的研究也会更进一步深入，而以岭药业恰恰是在延续和传承了中医络病理论的基础上由一系列的专利产品带动而研发成长起来的。正是因为对原创理论的追求和对专利产品研发的高投入，最终带来了企业的发展。2011年7月份，以岭登陆深交所上市。

络病学的教材，目前已是全国50多所高校本科生的教材；以岭药业和国家专业学会主办的国际络病大会，从2005年起每年都有一届，在国际上具有显著的影响力，并且带来了国内外对中医理论的研究。正是在原创理论的带动下，我们研发了一系列的独家专利品种，有一系列的心脑血管产品，以及莲花清瘟胶囊、八子补肾胶囊等等，这些都是以岭的独家产品。

以岭药业在OTC领域是一个新兵，进入仅仅短短几年时间。但是它拥有独特的产品力，如莲花清瘟胶囊已成为感冒药品当中前几名的品牌，也是最近十年以来感冒药当中唯一进入前10名的品牌。随着八子补肾胶囊的上市，也会在新的品类中给零售客户带来新的消费者的增长；2012年初，将上市枣椹安神口服液。

回归消费者研究

首先，我认同必须准备好再进入医药电商。我个人认为，消费者研究是医药电商领域中必须回归的最中心的价值。消费者的购物习惯已经养成，这一点我与大家有共同的体会。我经常出差在外少回家，已经习惯于这种形式，孩子放学回来说老师布置需要什么教材、辅导材料，然后直接通过淘宝、当当等网络购物，送到家之后由家长买单。当一个10岁左右的孩子都开始有网上购物习惯的时候，我相信未来以岭的消费人群可能就没有必要像现在这样分成中青年、中老年，因为将来他们都会变成中年、老年。

第二，消费者的体验和品牌积累，需要工业与网上药店共同做一些耐心的积累。在这个方面，以岭药业会从明年开始做更多的消费者的培育活动，包括校园的活动，尽管大家看到以岭很多产品是中老年长期慢病、常见病的服用者，但是我相信，我们的品牌会在这些活动中逐渐增加消费者的体验和品牌积累。

第三，我们认为消费者未来的趋势是什么呢？结合到现在医改的现状和我本人作为消费者的困惑，就像我们对地沟油和三聚氰胺的困惑一样，很多时候我们没有一个安全的环境，反过来在医药方面，消费者对于健康知识的需求，甚至对于产品知情权的渴望，也包括对未来OTC新品牌的渴望，我觉得都是非常明确的。在这些方面，工业企业和网上药店是有很大的合作空间的。

对于盈利模式，我们有一个基本的看法，至少以岭药业在支持网上药店发展上，是不追求短期的商业利益的。但是说到网上药店未来的盈利模式，我个人想提到一点，传统药店的盈利模式又是什么呢？也许我们网上药店有可能复制传统药店的模式，工业企业也非常愿意支持它的发展。

网上药店的附加价值

网上药店相比传统药店，能提供哪些附加价值？仅仅只是便利性或价格便宜吗？远远不是。淘宝商城副总裁陈俊先生提到的推荐、分享、跟随等等，恰恰是未来网上药店的魅力。也就是，除了技术之外，我们能够为客户提供哪些内容？如果说我们有机会去让消费者知道以岭的通心络胶囊在全国每年有超过12亿元的销售额，有多少人群在使用，有多少国内外特别是院士级的中医、西医的研究能够表明它良好药效的时候，我相信很多患者会更愿意接受和信赖这个品牌。这在实体药店中是很难有充分的时间给消费者介绍的。

在网上药店回归消费者中，以岭能够为消费者提供的增加价值和服务。如果我们首先关注自己能多为消费者做一些什么，而不是首先考虑自身盈利的话，可能最终我们会迎来那一天。

至于网上药店对传统药店的冲击，并不是那么严重。首先，随着社会租金的持续上涨，网上药店反而能够很明显的和传统药店做一些成本的分摊。也有人预测随着经济的下滑，再加上定价的宽松，也许明年的油价会上涨到200美元一桶，那样的话，更多的人会愿意宅在家里网上购物。这也是一个成本的分析。

其次，网上药店和传统药店的品牌分享已经很明显了。到目前为止，主要领先的网上药店仍然是在传统药店中有一定的消费者影响力的品牌连锁。

第三，因为实体店的存在传统药店在物流配送方面，有一定的先天优势。反过来说，我们以岭药业认为，网上药店未来快速的发展，对我们的行业反而有更大的、长期的促进和影响。

现在的医改也许有一定的方向，但是总体上还会比较艰难，包括我们医疗投入、资源不足，包括医疗服务的单一、药品价格的模糊等。但是所有这些网上药店未来有可能给医改方向提供另外一种思路，甚至倒逼我们实际环境中的一些改革方向。

最终，我们希望通过药品电商的发展促进整个行业，在尊重药品特殊属性的情况下有一个向消费品学习，和消费品靠近的机会。我们核心的看法是，未来几年我们都将回归到以消费者为中心，以和连锁药店共同为消费者提供新的品牌为主要目标。

迎接与网上药店的合作

以岭药业会继续发挥我们的优势，不遗余力的支持零售行业包括网上药店的发展。地面上，我们在2012年将开展“络病大讲堂中国行”，把中医理论以及在这种理论下创新的中药产品，以及它的各项研究优势，对消费者有吸引力的健康知识介绍给大家。从年底开始，以岭将陆续和各位主流连锁做进一步的合作。

演讲/陈 华 1号店医药事业部总经理     整理/中国连锁药店杂志 何 丹

1号店医药事业部旗下有1号医网和1号药网两个网，这两个网站很新，量还很小。在1号店整个体系里面，医药两网也比较弱，因此主要以1号店样本为案例来谈如何打造完美的用户体验。

口碑推荐带来用户增长

不久前，1号店刚在香港获得德勤颁发的“高科技、高增长亚太地区500强第一名”奖项。2008年~2010年三年1号店的增长率达到了19218%。2011年的数据跟2010年相比，也有一倍的增长。业绩增长背后的真正动力来自于顾客，如果没有顾客，就不可能有这样的业绩增长。

到目前为止，1号店已经沉淀了一个比较大的用户基础，每天大概有150万左右的人浏览网站，每月不断有新的会员加入1号店。用户的增长来自哪里？

1号店创业初期，我们董事长偷偷地去单元楼派DM，然后到各个小区去派。最后我们对数据进行分析得出结论，一半以上新的顾客告诉我们说：“因为好友的推荐，我在1号店下单购买。”

上海市场是1号店做得最成熟的市场，而在北京和广州做的不怎么样，很重要的一个原因，是“满意度”值非常低。顾客为什么会推荐1号店？满意度在今年上半年达到了87.73%，到现在这个数据已达到89%，我们认为这个数据还是比较低的，不够好。

从明年起我们会推出一个数据，叫IFC。这个数据是指你的顾客会不会主动向他身边的人推荐你的产品。这个数据，在行业里面的标杆是苹果公司，苹果公司的数据达到92%，而我们自己内部第一次测试的数据是78%，离90%的标准还有非常大的距离。从CE（顾客体验，在1号店称之为CE）的角度来讲还不错，这也是支撑1号店口碑传播的数据基础。

归结起来有三句话：第一句，业绩的增长源自于顾客的增长；第二句，顾客的增长源自于良好的口碑传播；第三句，良好的口碑传播源自于良好的顾客体验。

CE是如何定义的？

做电商是件很苦的事，非常不容易。送得快或送得慢，不方便、不爽、看不懂、态度差、支付麻烦，怎么着顾客都不满意。这几年，我们明显地感觉到中国的消费者，尤其是网购消费者越来越挑剔。在2000年我刚入行的时候，我们电子商务公司做到后来基本上只能做成人用品了，因为以当时的物流条件，要走EMS，又要高毛利率，只能卖成人用品。

最开始的时候，电子商务卖的产品非常少，到后来产品品类急剧丰富，而且对服务态度要求得越来越高，当然中间淘宝起到了非常重要的作用。顾客的要求越来越高，光说两句“亲”是不够的。以前在网上买书一周到货可以接受，现在最好是当天下单，第二天到货。

好的顾客体验，我们总结认为应该包含以下基础因素：丰富的商品种类（Selection) 、有质量保证的商品 (Quality) 、实惠的价格 (Price) 、及时的送货 (On-time Delivery) 、方便的付款方式 (Convenience) 、优良的服务 (Service) 以及简单易操作的流程（Process）等。总结起来，它是一个综合考量，是一个全过程，而不是一两个单独环节，也不只是一两个部门的事情。

因此，顾客体验完全可以细化，可以量化，可以衡量，可以不断提高，而且要具体到每个工作岗位。

1号店为什么视CE如命？

所有的预测结果都显示，中国电子商务未来几年会有极其飞速的增长。清科研究中心的数据表明，从2008年开始，中国B2C电子商务规模急速增长，预计2011年~2012年，两年市场规模增长近1000亿，空间巨大。

2007年中国B2C的销售份额表中，当当第一，卓越第二，接下来是京东商城。而2011年9月份主要B2C厂商的UV监测，京东已经排在第一，当当第二，亚马逊第三。2007年表格中的很多名字就没在2011年的表格中出现了。可以说，仅仅短短四年时间，我国B2C已经发生了巨大的变化，行业竞争在不断加剧，这逼得我们必须做得更好。

同时，网购有很多麻烦。比如，商品实物看不见，试东西不便；购物流程复杂，令顾客不耐烦；货物到手时间差，易导致退换货，可以说顾客体验的竞争处处有挑战。

1号店如何提升CE？

怎样才能不断提升我们的CE？我们先总结成5个部分：基石、流程和系统、个性化、问题处理和服务。

在公司内部，我们一口气问了同事几个问题。第一个问题，CE谁负责？答案是人人都是顾客体验大使，“因为你，客户选择1号店。”我们认为IT、市场、产品、财务、仓储等部门都跟CE有密切的关系。

第二个问题是如何量化，必须进行指标管理。配送有很多量化指标，及时送货率，配送成功率，破损溢漏丢失率等。1号店产品是商超产品，瓶瓶罐罐很多，容易出现破损溢漏。再如方便面碎了，袋子破了，都会导致退货。客服方面，重视两个关键指标，一个是一次问题解决率：我们要求客服在您第一次投诉过程中要解决到9成，48小时问题的投诉结束要提高到98%。产品方面，我们抓缺货率、价格指标、丰富度。仓库方面抓库存的准确、出库的准确。

还有关键的一点，我们将顾客体验指标和公司员工的薪资、奖金挂勾，每周都不断公布CE的数值。

在1号店内部宣传的海报上，我们不断告诉所有同事，顾客的问题就是我们的问题，1号店的目标要创造业界的第一的顾客体验。

为了保证顾客体验，1号店很多的注意力和钱都花在物流建设上。从品类看，目前的1号店有15万种商品，预计明年达到50万种。客单数目前1号店还不错，每个订单所包含的商品数量平均为 16.7 件，相当于同行的3~5倍。

最花钱的是仓储、配送、服务等环节。配送是大家非常关心的环节，也是一个瓶颈。1号店已拥有北京、上海、广州、武汉、成都5个仓储中心和30个城市的100个左右的自配送中心。目前70%订单都由自建配送系统配送。

在服务方面，我们在大部分城市配送都做到次日到货，在北上尝试 “半日达”、 “定时达”、“一日三送”等服务模式。接下来会结合物流配送资源来实现我们的客户体验。

1号店三年里取得的成绩和增长，用一句话总结就是，客户体验赢得市场。