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张勇

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开通时间:2009-06-03

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张勇,《中国药店》新媒体主编,中国医药电商研究中心主任

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天猫医药馆上入驻的卖家仅有40多家,而获得国家批准的网上药店一共也只有68家。这么大的市场只有这几个商家在上面做,机会不言而喻。

海王星辰一直是业内多元化经营的先锋,自开店之初就贩卖化妆品、日用品。从2009

医药电商裂变

2012-07-24 14:53 [收藏]

今年4月份以来,医药B2C直线升温,眼下已热得发烫。究其“热源”,一个是天猫,一个是行业的高管震荡。

无疑,天猫医药馆重新开馆后会呈现爆发式增长,但目前这种近乎疯狂的增长确实有些出人意料。自2

当下可比店的增长尤为必要,而追求成长,必须有战略,有准备,有目标,然而令公司上下皆大欢喜的完美目标并不存在。定目标很“纠结”,既要科学,又要不失艺术。合理的成长是从事正确的事情的结果,因此,门店挖潜要有正确的方法。

 嘉宾:

牟良平  辽宁奇运生大药房连锁总经理

张国芳  CAMORE(康顾多)医药连锁总经理

吴小智  湖南益丰大药房连锁股份有限公司副总裁

      凯洛格(Keylogic)咨询公司高级副总裁

     零售管理专家,曾任沃尔玛区总、中国海 王星辰副总裁

 

同店增长的当下意义

张勇:可比店对于连锁企业的战略意义何在?

牟良平:由于许多零售企业进入资本市场,逐渐关注到可比店增长。可比店标志着企业真正的市场竞争力。其实扩大规模很容易,只要有钱。但盈利与否跟规模没有关系,盈利多少跟规模有关。具备盈利能力是扩大规模的前提。如果你现有规模不盈利,越大的规模代表越大的亏损。

可以说,可比店增长是目前衡量企业竞争力最重要的一个指标。

张国芳:据我所知中小连锁药店鲜有运用这个指标,但它是真正展现你经营质量的重要指标。

吴小智:毋庸置疑,零售企业指标里必须有可比店增长指标,因为通俗来说,零售企业最重要的就是两大业务,即开更多新店以及让现有店有更好增长。开新店意味着零售企业孕育了更多的新生命,可比店增长就意味着零售企业具备了更好的新成长。

罗彤:可比店最关键的意义是在于你的市场份额是否在牺牲。假设你的商圈是稳定的,没有新增竞争对手,如果同比下降,你的管理肯定有问题。优秀的门店在对手增加的情况下还会实现可比增长。

外资零售企业对于可比店极为关注,药店已经走过强调扩张的时期,真正成熟的公司应该致力于长期发展,可比店增长水平反映的也是你的可持续经营能力。

 

可比增长的制约因素

张勇:企业哪里有制约发展的因素,哪里就最有希望。可比店增长的主要制约因素是什么?

牟良平:最大的制约因素是药店太多了,竞争过度导致老店增长乏力。过去每5000人一家药店,现在3000人就一家药店,这种密度下的药店,面临居高不下的刚性成本,盈利能力大幅受限。所以相对可比店增长,许多企业对于毛利的追求更加迫切。但过度关注毛利率,对企业持续增长是有负面影响的,但这又是没有办法的办法。

吴小智:抛去政策因素不算,现有门店的增长一般分为自然增长与运营性增长两种。自然增长主要包括整体市场利好因素带来的增长以及门店周边市场利好因素带来的增长;而运营性增长则是企业整体运营能力提升以及单店运营能力二者的综合表现。由此看来,现有门店的增长制约因素既有相对宏观层面,更有具体的微观层面,细分下来主要包括四个方面:

1、整体市场的变化;

2、单店周边市场的变化;


/ 张勇

 

曾经轰轰烈烈开业的中日合资药妆店Sega-mi,于去年底发生日方从百龄药业撤资的事件后,引发了业界对于日本药妆店模式的诸多思考,大多人把原因归结到了产品和价格未能本土化的问题。而为这家合资企业提供咨询服务的上海汇泓企业管理咨询有限公司总经理崔为民则道出了内因:

1,百龄药业原有团队与日方不合;2,日方派来的总经理仅仅是个店长出身,水平也有限,加上对中国管理方式不了解,根本无法参与经营;3,产品结构有问题,日本商品进不来,产品没有特色,而且价格贵。

“总的来说是百龄自身的能力问题和管理问题。但分手之时,Segami提出并购百龄的方案,而百龄不想放弃。”崔为民颇为惋惜地说。

据悉,Segami以后还将单独进入中国市场,合资的内耗并没有熄灭他们发展中国市场的热情。Segami的“出师不利”不会阻断“日本流”,日本药妆店对中国市场的关注仍然超乎想象,只是不会太过贸然介入,而国内药店对于药妆店一直情有独钟,这种两情相悦的“牵手”未来会越来越多。

但我们从Segami事件中可以初探中外合资管理的深浅,为未来的中外合资公司提供一些经验和教训,令未来的合作能够在前期的策划和部署方面更加周密,增加“联姻”的成功概率。

第二家后出现战略分歧

2009年,Segami与百龄药业签订了注资合同,由日方委派总经理。当时百龄在上海有10家店,其董事长是台湾生化制药苏州总部的负责人,经营药厂很成功,但零售药店没有取得满意的效果,后来去日本寻求合作,与Segami达成了合作意愿。

当合作展开以后,由于前两家Segami店开得并不是很理想,百龄药业的董事长就“停滞不前”了,但日方依然想扩张,因为日本方很清楚:一个新业态一定先做规模,才能再考虑盈利,日方也不在乎多投几个钱,但百龄一方的不配合使得Segami在中国的发展陷入了僵局。

既然不能够继续扩张,双方关注的焦点就回到单店经营上,日方派来的总经理提出的整改措施,却被百龄董事长的私人顾问百般刁难,双方自此进入了一个争权的拉锯战。但不久后,日方所派的总经理几乎被“冷冻”起来,不再参与经营,于是他到处走访中国市场,搜集国内资料写报告,发回日本总部,居然成为“情报分析员”的角色。

内耗不断加剧,直至分裂

日方总经理被冷冻后,百龄药业在很长一段时间内几乎处于无总经理的状态。而后,日方提出撤掉现有的总经理,让董事长的私人顾问担任总经理,日方派来的总经理变成了Segami驻国内代表。令人奇怪的是,百龄药业的老板怎么会有私人顾问存在呢?原来百龄药业的老板几乎没有时间和精力在药店上,大部分时间都辗转于台湾和苏州药厂之间,因此就聘请了一个具有博士学历但无实际经验的人做顾问,每周代表他来开公司例会。但这个顾问做了三个月总经理以后,被发现管理有“严重问题”,又被日方要求撤换。

这时候,百龄真的是“群龙无首”了,只能让财务总监临时负责协调。但并非长久之计,于是百龄药业的董事长请来了崔为民作为第三方顾问。

起初,崔为民很好地起到桥梁作用,将外资的经验和想法依据国内的经营思维转化为适合国内的导入方式,日方也开始恢复信心和希望了,因为有了第三方能够转述他们的经验和想法。“但这时,私人顾问由于怕地位不保,又跳出来搞分裂。由于内部斗争异常激烈,我无奈之下退出了这个项目。”崔为民透露。

最后合资双方在股东会时决定分手,而在分手之际,日方也提出并购百龄药业的方案,但百龄药业的董事长不肯放手。

崔为民无奈地表示:“我们做顾问最怕的就是老板以下的中高阶主管都要争权,摆平这些事情是顾问最头痛的事情。比如我给上海复美大药房做咨询就简单得多,董事长说了就算,这种合资公司太复杂,往往没人能说了算”。

>>点评1:价值观的冲突


   近一年多来,医药行业悄然刮起了一股合资风,在工业领域和零售领域尤甚。

医药工业的合资潮非常猛烈:今年,漳州片仔癀药业股份有限公司近日与华润医药集团有限公司在深圳签订的合资协议,这两家大型企业将共同投资10亿元成立合资公司;去年,海正药业与辉瑞在签订了《合资框架协议》,设立合资公司;去年,默沙东与先声药业正式签署框架合作协议,将在中国成立合资企业。

医药零售行业的合资趋势也在加强:去年,老百姓大药房与日本健康商品网购第一品牌Kenko.com合作,由老百姓大药房控股成立合资公司,其中老百姓持股比例为60%,日方持股40%,正式开展电子商务业;去年,九州通医药集团正式与京东商城联姻合资共同开展医药电子商务业务;去年年底,成都仁博药房连锁有限公司与新浪网及一个互联网运营团队共同发起成立一家新型的电子商务公司——成都健康妈妈网络科技有限公司。如今国内63家网上药店,具有“合资”背景的企业数量保守估计不低于10家 。

其实“合资事件”发生的时间更早的是在药妆店领域。2009年,日本第二大药妆店Segami与上海百龄药业合资发展药妆店,但不幸的是由于双方经营理念不合,已于今年年初终止了合作。不过,Segami的“出师不利”不会阻断“日本流”,日本药妆店对中国市场的关注仍然超乎想象,只是不会太过贸然介入,而国内药店对于药妆店一直情有独钟,这种两情相悦的“牵手”未来会越来越多。

据了解,包括早期的中外合资企业,比如中美史克、西安杨森,由于是合资背景,其国外母公司在中国已有全资子公司,所以母公司的新品种渐渐不向合资公司注入了,这让这些合资公司不再“前途大好”。

然而,身为老百姓大药房与Kenko合资公司的运营负责人杨峰雪却不认为合资是一种大势所趋,而是一种无奈之举。“企业转型或变革必然带来阵痛,合资是治疗这种痛楚的一剂猛药,但未必对所有企业都是一剂良药。据我所知,目前就有很多合资企业的进度陷入停顿。”

杨峰雪的这种提醒不无道理。IBM前任董事长郭士纳将基于互利共生的合资行为称为“新行业模式”,他建议CEO们除非万不得已,否则不要追求这类整合,因为其代价太昂贵,速度也太缓慢。郭士纳亲眼目睹过无数次两家公司的CEO站在新闻发布会上,宣布说一旦合作,独一无二的合作将会带来巨大的收益,这个场景不够多吗?当然郭士纳也亲眼目睹了他们的失败。

原上药集团主管并购的副总裁葛剑秋深有体会地说:“中国企业不管国企、民企,从文化层面上讲都太封闭,市场化程度不够。市场化并不仅仅是民营资本、职业经理那么简单,是一个全面的公司文化及运作机制、体系。中国的政治环境、经济环境决定了当下不会有太多市场化的企业,所有事情都是互相关联的。所以与他人之间的文化融合就不容易。这点西方企业远远强于我们,不过西方是很多年市场化发展以后才达到这种境界的。我想没有什么捷径,无非是企业更市场化、社会化,建立一种包容多元的企业文化,然后再谈并购、整合。没有这种文化基因,扩张、整合最后会毁了企业。”

德鲁克也曾告诫,合资企业是实施多元化的所有工具中要求最高、最困难、最难于理解的一种工具。无论一家公司里有多少差异很大的部分,如果你要说服不同的部门联合起来去对付共同的敌人或者在一个有竞争力的行业共同去争夺市场,这都会是一件非常容易的事情。

合资企业往往不是被市场风浪所拍倒,而是内部倾轧致死,从Segami败走中国可以见一斑。合资就像结婚,要明白我们为什么走到一起?这是合资的原点。而在你们“领证”之前也要充分了解“婚姻法”——也就是合资的基本规则。不论建立合资公司的原因是什么,都必须遵守大致相同的规则。在共同建立合资公司之前,必须先了解基本的原则,否则无论合资公司如何成功,也会产生矛盾,甚至可能由于本身的失败而陷入困境。

如果你认为一个新项目的实施,要靠自己从零开始,难度属于噩梦级,那么选择合资企业的方式绝对只能更艰难,难度当属炼狱级。当然,合资企业一旦成功,其商业模式的颠覆性或许能改变行业现状。

中国海王星辰CEO张福祥说:“企业越简单越好,多一个合资公司,就会分散你的精力,管理难以发挥合力。有时候,企业需要做简化,把拖累的事情慢慢放掉,集中精力是为了企业的健康成长。”

如果透过合资事件去探究本质,弄明白为什么我们要合资,大多数企业给出的答案是有些条件不能短期补齐,机遇或者时间也不能等人。但核心问题还在于人,任何战略不管多么精明都是死的,只有合适的人才才能将它激活。如果你有厉害的研发人才或者新项目操盘手,你还会合资么?当你选择合资以后,你会发现围绕人的问题终究也是逃不过的。作为战略行动的一部分,我们必须大规模地提升自己的人力资源。

 

/本刊记者 张勇

 >>对话人物:王百因  CAMORE(康顾多)医药连锁/雅柏(北京)管理顾问公司 董事长

 提起CAMORE(康顾多)医药连锁,我们通常会想起经常在台前露面的中国医药零售行业先驱性人物张国芳,但鲜有人了解幕后为人务实、行事低调的董事长王百因,他在黑龙江安庆县有70家左右的连锁店。在2005年接触美信时,受美信和张国芳的影响,王百因终于“大彻大悟”,那就是直营连锁有迈不过去的槛,他坚信特许加盟才是国内零售药店发展的王道。虽然当今仍是直营当道,但王百因有十成的论据支撑他的观点。

2009年到现在,CAMORE(康顾多)并未盈利,背后并无强大资本支撑的CAMORE(康顾多)能走多远令人担忧,但王百因一点也不急。因为经过反复论证后,他坚信他走上的是一条阳关大道,“修成正果”只是早晚的事。

直营与并购的硬伤

张勇:目前大多数主流连锁都秉持直营店的发展模式,您为何选择特许加盟?

王百因:连锁药店的店址属于资源稀缺型,商铺少,且价格越来越高,制约了连锁药店的扩张。而且中国已经拥有了43万家药店,严重饱和,好位置已基本被占据,你还能开多少药店?

药店是劳动密集型产业,注定人力资源成本会越来越高。中国的物流成本也奇高,物流成本占据国家GDP的将近20%,如果想体现连锁的规模效应来降低物流成本,那么只能在区域里集中开店,才能摊薄成本,但新店已经很难再开出来。

在国内,药店之间的差异化很难体现,不是你的品牌好,就能把其他药店灭掉。你的价格,我跟得起,全行业的服务又大致相同,根本的差别就只是你装修比我漂亮而已。

张勇:确实现在开店很难,但不少企业开始采用新的扩张方式——并购。

王百因:中国市场的并购很难,现实的问题是并购的溢价——被收购方通常都漫天要价。另外,法律的风险无法解决。比如,你之前偷税漏税5年,我并购你以后,如果法律一旦追诉,问题由谁来承担?对于收购企业来说,不是买了个定时炸弹吗?

开店开不出来,并购的路也行不通,除了特许加盟,我想不到其他方法了。

“只要方向对,不在乎一时的盈亏”

张勇:虽然现在开店和并购都很困难,但特许加盟到底有什么魅力呢?

王百因:我在万宁看到了男性护理中心,其实全国大部分地区都应该有这样的网点,因为反映市场需求。但为什么只有少数地区有?因为这种模式必须直营,或者是特许加盟。有些地区经济不够发达,有需求的东西并不能有效供给。

美国的特许加盟可以把好的东西输送到农村,实现无限供给,这就是特许经营的魅力——你有需求,我用简单的方式输送过去。

张勇:从2009年到现在,CAMORE(康顾多)还未盈利,你不着急吗?

王百因:我们还未到盈利的平衡点。康顾多本身是个轻公司,不靠圈地,不靠买设备,成本大部分是变动成本。盈利需要实现规模效应,想快速建立规模也容易,但快工不出细活。企业又快又好是不现实的。

我的亏损忍耐期没有时间限制。只要你通过市场来反复论证你的经营模式是对的,亏损多长时间都不是问题。除了我们目前的模式,我想不到有第二种模式可称之为蓝海。但如果几年后,我们只能做到5个亿,但利润能有七八千万。我们不需要太大资金投入,因为投资效率高。

“人员和商品,一点也不担心”

张勇CAMORE(康顾多)是类似麦当劳一样的“产品+企业制度”的加盟模式,但你们一些会员反映,与你们的技术相比,产品并不是很有吸引力?为什么不着力提升产品力呢?

王百因:这是一个矛盾点。如果我们想缓解,短期就能化解。比如我们去谈一些大产品,就能解决。但我们现有的渠道还没有这个消化能力,要透过第三方渠道去消化,这违反了我们做特许加盟的定位,会破坏加盟商的利益。

张勇:康顾多提供的技术非常吸引会员,但如今甚至出现了加盟商直接从CAMORE(康顾多)挖人的现象,您担心这种现象么?

王百因:在企业初创期的时候,人才很重要,当渐渐你有了基础之后,对人的依赖性就会降低,因为你已经形成了一个体系。以前未成体系的时候,我们要求人员能力必须全面化,现在CAMORE(康顾多)已经实现体系化运营,人员能力模块化就可以了。

甚至也有人问我你是否担心加盟店一旦学会,就不加盟了。我一点也不担心,我只有教会他才能显示我的价值。如果他们都学不会,我的成本就会很高。

 

 

 

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本刊记者/ 张勇

 昂生集团医药产业部总裁尹东宇表示:“整个医药行业都将进入整合期,因此不仅药店需要转型,药企也一样需要顺应趋势进行转型。如果药企的转型与终端客户——药店的转型是具有共同利益并具有高度共识的,容易取得共赢结果。如果药企与药房仅从自身利益角度出发去考量问题,甚至造成药企与药店博弈的局面,将注定失败,甚至被市场所淘汰。”

事实上,许多药企与药店长期处在博弈的状态,他们喜欢声讨药店的自有品牌,也看衰药店的转型。在这方面,华素医药营销有限公司营销总监余讯则看得很开:“大型连锁不会因为不卖你的商品,他就会死,原来时代是供应商制定有戏规则,现在决定权不在你手上了。而且零售药店运营成本不断高企,药价也在降,不找药企要利润,找谁要呢?”

日本经营之圣稻盛和夫当初创建的京瓷最早的客户是松下,也对松下“恨之入骨”,因为松下在产品、价格、交货期各个方面对供应商都越来越严格,当时甚至有不少零部件厂家号召大家一起声讨松下,但稻盛和夫对松下提出的要求都二话不说,照单全收。最后的结果是京瓷的商品具备了全球竞争力,成为世界500强企业,而一味对松下发泄不满而没有做出努力的零部件厂家不少都关门大吉。

稻盛和夫说:“针对自身所处的困境,是采取卑屈、怨恨等消极态度,还是把困难的任务当做自己发展的机会,以积极的态度去应对?选择不同的态度,走不通的道路,到达的终点也会大相径庭。”

零供联手转型的可行性分析

药企目前在药店转型过程中所承担的角色还不是其应有的分量,据正略钧策咨询副总裁/合伙人陈庚分析原因,主要在两个方面:第一,政策形势还不明朗,很多制药企业正在等待、洞察政策的变化趋势,以作相应的调整与变化;第二,药店的转型目前并没有形成明显的转绩,作为上游供应商的多数制药企业本身存在一个滞后期。

对于药店转型没有明显的业绩,益丰大药房副总裁吴小智有不同的意见:“药店多元化已经取得了初步成效,为多元化完全成功转型奠定了较坚实的基础,具体表现为:在药品市场份额基本得到巩固的同时,非药商品销售占比在逐步增长,实现了药店满足顾客需求面的拓宽,消费者也慢慢开始适应在药店选购部分非药品乃至生活必须品。当然,总体来讲新品类及新商品的嫁接成功还属小范围的局部现象,但有着极大的提升空间。”

其实与药店相比,药企的日子也好过不到哪去。据北大纵横咨询集团史医药/医疗合伙人史立臣分析:一方面国内的药企自身的研发能力非常弱,中国现在有4000多家药企,超过一半的企业年销售额不超过5000万元,同质化竞争严重;另一方面国家新医改的政策未来和现状都让药企无所适应,且每个省的情况又不尽相同,一省一况让药企精疲力竭。所以,药店的转型和发展更不能依靠药企了。史立臣短期并不看好药企能有所作为,但长期看好药企所发挥的作用:

“但鉴于新版GMP的推进和未来中国药企集中度的提高,将有大批药企失去市场竞争能力和药品生产资格,这些企业将从生产药品转向保健食品和药妆的生产,药店尤可以借机和这些企业形成长期的战略联盟伙伴关系,甚至有可能这些失去药品生产资格的企业将成为大型连锁体系的生产基地。”

陈庚也为中国药企提出了建设性意见:“敏锐且优秀的供应商往往致力于研究产业下游(零售环节)的发展变化与趋势;敏锐且优秀的供应商往往致力于研究下游零售企业,发现具有优秀潜力的零售商并建立起战略合作伙伴关系;敏锐且优秀的供应商为了建立与零售商更紧密的合作伙伴关系,往往在产品、服务及供应链效率方面进行改进与提高。

作为药企代表,余讯则非常看好零供之间的联手突围:“如果药企能找到迎合消费者需求、又是药店所需要的商品。而药店也能从熟悉的供应商手里拿到新商品,必然是双赢的结果。即便海王星辰号称一年能卖1000万元的维达纸巾,但这1000万在维达那里并没有话语权,但1000万在药企那里绝对是VIP待遇。”

有眼光的药企都在顺势而为

不仅这几年药企推出的非药品不利,就连药品本业也乏善可陈,因为药品更新换代实在太过缓慢。对于药企和药店来说,持续有新产品,销售才能不断上涨。

然而,一些有远见的药企都在顺势而为:华素制药将要推出口腔护理类的非药品;杭州海王生物利用海王星辰这个实验基地,在保健品、营养素、化妆品方面积蓄了实力。

案例一

华素制药:以华素片为原点,向口腔护理领域延伸

余讯称华素制药是把零供合作放在战略高度,而许多企业只把它当做战术手段。华素制药在2007年以前走的是商业渠道的传统套路,这让华素市场份额急剧萎缩,当余讯在2007年底到海王星辰查销量时,他甚至不敢相信自己的眼睛——华素片在海王星辰年销售仅有9万多元。从2007年开始,华素制药开始自建终端队伍,2008年销量就开始反弹,增幅超过70%

如今,华素制药的终端队伍已经扩充到500人,相当庞大,但OTC商品只有三款,华素制药目前主打的产品是华素片,华素制药一直想在品类上突破。为此华素制药将推出一款功能性牙膏,向口腔护理领域进军。据余讯介绍,这款商品将从功能、概念、包装上全部实现差异化,与普通牙膏相区隔,专供药店。而且这款牙膏已经被拿到北京口腔医院做功能测试。“这款产品的定位是与华素片形成互补和关联的关系。”余讯说,“我们的产品不仅仅为了应景,绝对代表了华素的品质。”

案例二

杭州海王生物:以海王星辰为实验基地,定位连锁非药品供应商

杭州海王生物工程有限公司2002年成立,当时海王集团董事长张思民为了打造前店后场的模式,杭州海王生物被定位成一个代加工企业,专门为海王星辰提供贴牌商品,那时候海王生物根本没有销售队伍。

2008年开始,海王星辰开始大力推广营养素,主要为海王星辰供应营养保健品的杭州海王生物在实现了自给自足后开始考虑向外走,业务面向全国的连锁药店。当时杭州海王生物总经理赵耘感觉在全国范围没有一个综合性的供应商,大多数企业仅有几个品种,而且药房单靠卖药也不长久。于是,赵耘将杭州海王生物的定位在以保健食品、营养食品、化妆品、个人护理品及医疗器械为主的非药品供应商,并加大在这几个领域的研发投入。目前,杭州海王生物是全国拥有保健食品批准文号第二多的企业。

随着海王星辰的转型,杭州海王生物也在配合它的转型。20119月,海王星辰推出首家药妆店,在此一个月前杭州海王生物从日本成功引进了“贝医诺”医学级护肤品。赵耘表示:“药店转型对于我们来说是个好契机,有海王星辰这样的实验基地,我们更了解客户的需求,我们要将‘成果’分享给全国的药店。”

这些年,许多药企也进军了日化领域,其中不乏北京同仁堂、漳州片仔癀、马应龙药业等知名企业,但成功者寥寥,其非药品的品质往往与其药品不相匹配,让品牌药企有些“掉价”。北京嘉事堂连锁药店总经理周立直言:“这些药企根本没用力度去做,浅尝辄止而已,要像薇姿当年一样去大力开发市场才行。”

因此,顺势而为的同时,药企还必须下真功夫!

 

 

 

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文/张勇

 

嘉宾:

张福祥 

中国海王星辰连锁药店有限公司总裁/首席执行官

吴小智 

湖南益丰大药房医药连锁公司副总裁

颜文 

云南健之佳健康连锁店股份有限公司副总经理

 

国内采购的淘金攻略

记者:据我了解,不少企业为了转型,不惜到海外采购,甚至成立合资公司及驻外机构,你们觉得国内能淘到金了么?

U品战略:国内采购,国际品质

张福祥:采购资源是分类别的,大多数企业去国外采购的是个人护理品,但日用品完全可以在国内采购。

海王星辰今年实施的U品战略定位国内采购,U品是指优质、优选、优价的生活必需品,这是海王星辰专门提供会员的福利。U品主要是找专门做出口的中国工厂做贴牌。因为这些工厂的产品都是出口国外,所以品质上肯定有保证。

U品一方面旨在为会员提供高性价的商品,另一方面也是避免混淆海王星辰的定位,消费者认为海王星辰是药店,可是你今天加一个酱油,明天加一袋盐,顾客会觉得混乱。我们用U品的概念来包装这些日用品,让消费者知道“我们除了提供医药品,还有额外的生活必需品”,让顾客觉得不奇怪。

U品战略如同当年海王星辰PB战略一样,具备划时代意义。

中国供应链日渐成熟

颜文:中国的经济发展迅速,各国产品都大量涌入中国,国内的厂商也在不断提高生产及研发能力,因此不但好的产品越来越多,而且甚至可以给连锁根据自己的定位来建立自己差异化的选择权。因此在我们看来,产品的极大丰富化,令到中国药妆店起步的条件真正成熟了。

记者:但是像海王星辰的U品战略或许只是海王星辰的专利,一般企业的采购量难以达到厂商标准。

心要坚决

张福祥:有的企业不是没有这个量,跟决心有关,许多企业在刚转型的时候很纠结和痛苦,做新品类的时候总是犹犹豫豫,我们海王星辰已经走过了这个痛苦过程,而且会员也能接受了。

定位是商品线优势基础

记者:不能去“山寨”屈臣氏,我们该有自己的产品特色,那如何打造药店的多元化优势商品线?

定位精准第一

吴小智:首先在商品规划上要定位精准,需要经营者把以满足顾客大健康需求为核心作为出发点,从整个产业链出发,找到与商超对比,在功能需求满足、陈列资源占用、市场行销手段、整体采购规模等方面有独特优势的商品。

其次在引进渠道上注重以下几点:1、尽量与生产厂家直接对接,减少中间环节,缩短商品供应链;2、尽量提高核心商品集中度,放大单品采购规模,走精品上量采购战略;3、建立国外引进渠道,缓解目前