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肖朝伟

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开通时间:2011-12-09

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标签:杂谈

1.有3个人去投宿,一晚30元.三个人每人掏了10元凑够30元交给了老板.
后来老板说今天优惠只要25元就够了,拿出5元命令服务生退还给他们,
服务生偷偷藏起了2元,然后,把剩下的3元钱分给了那三个人,每人分到1元.
这样,一开始每人掏了10元,现在又退回1元,也就是10-1=9,
每人只花了9元钱,3个人每人9元,
3 X 9 = 27元 + 服务生藏起的2元=29元,还有一元钱去了哪里???
此题在新西兰面试的时候曾引起巨大反响.有谁知道答案呢?

答案:每人所花费的9元钱已经包括了服务生藏起来的2元(即优惠价25元+服务生私藏2元=27元=3*9元)因此,在计算这30元的组成时不能算上服务生私藏的那2元钱,而应该加上退还给每人的1元钱。即:3*9+3*1=30元正好!还可以换个角度想..那三个人一共出了30元,花了25元,服务生藏起来了2元,所以每人花了九元,加上分得的1元,刚好是30元。因此这一元钱就找到了。
小结:这道题迷惑人主要是它把那2元钱从27元钱当中分离了出来,原题的算法错误的认为服务员私自留下的2元不包含在27元当中,所以也就有了少1元钱的错误结果;而实际上私自留下的2元钱就包含在这27元当中,再加上退回的3元钱,结果正好是30元。

标签:杂谈

搜索引擎优化(SEO)是有助于网络零售商打造成功互联网业务的主要营销战略之一,搜索引擎依据网站释出的“信号”,通过一套算法进行排名,而搜索引擎优化即针对这套算法调整你的网站。

 

可是,随着互联网的演进,搜索引擎算法也不断调整变化(还记得谷歌的熊猫算法更新吗),网络零售商也必须随搜索引擎进化。我们必须确保跟上节奏,始终采用最佳做法,如此才能在相关关键词的搜索中获得最佳排名。

 

如果你希望自己的网站2012年排名靠前,下面六点是网络零售商都应该知道的诀窍,只有铭记在心,才能优化电子商务网站,使其在搜索引擎中取得最佳排名。

 

大型零售商福乐克:美萧条期逆势反弹的秘诀亚马逊实体店要来了?百佳败走上海 李嘉诚超市版图内地缩水1. 关键词。关键词研究是成功搜索引擎优化战略的第一步,那些优化大师们清楚人们在搜索引擎中搜索哪些关键词时可能发现其企业,他们正是通过这些关键词,为其产品引导精准流量。

 

开始头脑风暴吧,想想各种潜在的关键词,然后用谷歌AdWords关键词工具查看竞争态势。如果你发现某些关键词在你这个利基市场里竞争太过激烈,那就改用长尾关键词(2-5个字/词之内),在这些关键词的搜索结果中你更容易脱颖而出。关键词越长,你在搜索引擎中赢得该词组的竞争就越容易。

 

2. Meta标签。Meta标签在搜索引擎优化中仍扮演着关键角色。如果你在搜索引擎中输入任何关键词,你都可以看到该关键词在页面标题中的反映情况,谷歌将你的页面标题视为该网页与搜索关键词是否相关的标志之一。

 

页面的描述也有同样的效果(别担心关键词标题标签,谷歌曾公开表示不关注那个标签,因为网络管理员们和所有那些希望在某些关键词的搜索中排名靠前的人士滥用了这一标签)。

 

3. 内容。没错,内容为王,各搜索引擎都表示,创造高质量内容不仅是在关键词搜索中获得高排名的最佳方式,也是造就积极用户体验的不二法门。注意不断培育消费者也很有帮助,在你那块细分市场成为权威同样可以提振销量。

 

标签:杂谈

随着互联网的快速发展,互联网的作用日益突出,民营医院走向网络营销是一种必然的趋势,据专业人士调查,民营医院70%的客户来自网络,建立医院网站平台使传统营销转变成网络营销,在民营医院中占主导地位。,为医院节约成本,提高转化率,增强市场竞争力,使医院利益实现最大化。

 

一、网络部门定位

网站优化项目组、网络推广项目组、网络竞价项目组、网络咨询部门,

 

医院网络部分为几个项目小组,几个项目小组基本结构:美工程序人员、网站优化人员、网站编辑人员、网络推广人员、网络竞价人员和网络咨询人员。一般医院都有3到4个以上的网络咨询人员,负责与网络咨询部门的日常工作交流。我院网络部人员的配置根据我院医院的实际情况配置,要充分的发挥每个人的作用,避免人员管理上的浪费。每个项目小组部门都要有自己的管理制度以及考核标准。

 

网站优化项目小组:负责医院网站的建设、网站SEO推广以及网站美工程序

 

网站优化项目组配置:网站优化组长、网站SEO专员、网站程序员、网站美工、网站编辑员。网站优化组长负责以搜索引擎优化为主的网络营销推广工作为主,负责网站的建设以及美工,对网站做出正确的诊断并提出合理的SEO优化方案,与网络推广部门进行网站与网站外的互通,实现网站搜索引擎排名的提升。统计网站的流量以及来访情况(访问关键词、访问时间、本地访问的情况等等。

 

网络推广项目小组:负责医院的站外品牌推广、网站的友情链接以及第三网站的合作

网络推广项目组配置:网络推广组长、网络推广专员。网络推广组长负责搜索引擎优化为主的网站站外品牌推广以及网站外链的工作为主,负责网站的友情链接工作提升网站的权重,负责与第三方网站进行流量、数据或服务交换,熟悉网站联盟、社区论坛,或战略合作联盟,增加网站的流量和知名度。

 

网络咨询部门:负责医院网络咨询、网络咨询来访情况以及回访的跟踪工作

网络咨询部门配置:网络咨询组长、网络咨询员。网络组咨询组长负责医院网络咨询、咨询回访的跟踪工作,管理客服数据,并进行现有资料的更新及深度挖掘,咨询部团队的流程化管理、新入职员工专业知识、客服技巧培训等,配合网络推广部门进行网络推广的工作总结。

 

网络竞价项目组:负责医院网络的付费推广

网络竞价项目组配置:网络竞价组长,网络竞价专员。网络竞价主管负责医院网络付费推广,包括各大搜索引擎的竞价以及百度网盟和谷歌等网盟的推广,标题、描述以及着陆页的安排,统计付费推广的点击情况以及来访情况,包括后台关键词的点击率,平均点击价格以及消费情况。

 

二、部门工作计划

1、部门工作第一阶段(1-3个月)基础建设期

医院网站的建设与修改:工作的第一阶段就是把医院的医院网站完善,根据实际情况需要与医院方面的要求,对医院网站进行整顿甚至重建,确保医院的医院网站的搜索引擎排名以及百度快照、网站收录、网站外链数量、友情链接等质量与数量的飞跃。通过网络各个部门的协作,做好医院网站的SEO推广、SEM推广以及竞价等付费推广,咨询部门负责日常的咨询工作以外,根据实际访问情况以及病种咨询的统计情况,配合其他网络推广部门的工作以及推广的方向提供部门数据。

 

目前百度一下我们医院网站名称,还能出现其他耳鼻喉医院的网站。我们自己的信息不到三分之一。这个是我们前期必须要做的就是打压这些非我院的一切信息,打压这些权重高的信息难度大,而需要时间来运作。带领推广部门争取在1到2个月时间内把这些信息打压下去。在百度的时候输入我们武警耳鼻喉医院的名字时候将出现我院耳鼻喉全部信息。

 

2、部门工作第二阶段(3-6个月)发展规划期

 

网络投入预计费用:医院网络建设基础搭建好后,可以投入一定的网络广告费用进行完善。提升医院的品牌,增加医院的曝光率,增强医院的口碑宣传,从而引导消费。

 

医院专科网站的建设:工作的第二阶段就是把医院的专科性网站建立起来,根据医院的经营情况,分别建立品牌专科网站,有条件甚至可以建立品牌病种的网站。分地域可建立自己的第三方网站、论坛以及博客,比如地方健康门户网站、健康论坛和病种博客等等。

 

在这个时期我们的注重医院的品牌意识及曝光率。在网络上要不断的出现我们武警耳鼻喉医院的信息,这就需要抓取关键词的提升,医院类核心关键词,病种治疗类的核心关键词等等,这类的词都需要在百度首页一屏显示。调高访问量,这个时期的流量要比前期平均每月的流量增加一陪。咨询人员也要同比前期每月平均咨询人数上增加2陪。

 

3、部门工作第三阶段(6-12个月)半年网络发展期

标签:杂谈

    主要内容:

    一、网络咨询的回复流程 二、网络咨询的语言技巧及相关案例 三、技巧用语示范 四、提高网络病人质量的技巧 五、电话咨询的解答技巧 六、对咨询人员的培训 七、对咨询人员的管理 八、工作难点

    一、网络咨询的回复流程

二、网络咨询的语言技巧及相关案例

1、首先自身的定位:咨询医生。而非专家或客服。因如果是专家,会促使患者对专家过分依赖,会没完没了的问问题,认为在网上就可以看专家,而不一定要去医院。如定位是客服,会导致患者认为你的医学专业水平不够,不屑于向你咨询病情,会认为你帮助不了他。所以我认为定位为咨询医生最合适。

    2、在咨询中要拉近我们与患者的距离:给其亲切感和真诚感。如:“我是张医生,请问如何称呼你?”— 是张医生,请问如何称呼你?”—“我 是王先生”,那么在后面的回复中都可以加上王先生……。可以加上王先生……。

    3、因很多患者的戒备心理较强:担心上当受骗,所以我们在回复的过程中适当加一些温馨提示,让患者感到被关怀,感到我们是在为他们着想,从而不设防。如前列腺炎,需忌烟酒,不吃辛辣刺激性食物,避免长时间开 车或骑车,以免加重身体不适。另如

标签:杂谈

SEO经理(主管)。该职位可以说是整个SEO团队的核心关键,在大一点的公司称为经理,而中小型公司一般称为主管。SEO经理主要负责公司总体SEO的统筹以及管理。具体包括有:
    1、SEO目标的定制以及SEO整体策略规划,包括内容和链接策略等。
    2、统筹和沟通,既包括与其他部门的沟通协作,也包括SEO部门内部任务和计划的制定与执行。
    3、竞争对分析和关键词分析。
    4、网站结构的设计。
    5、标准制定,对公司网站的新建内容、HTML代码、页面优化都应该有内部规范。
    6、培训,SEO团队内部培训提高,以及帮助其他部门了解SEO基本常识的培训。
    SEO经理需要具备比较高的水平,掌握搜索引擎和SEO原来及方法,具备较多的市场营销知识和经验,也不能仅仅局限于SEO技术。再者就是SEO经历应该有足够大的权利,在很多公司SEO人员地位过低,提出优化建议却不能调动其他部门,尤其是技术部门,使计划很难去执行。SEO经理通常应该是中上层管理人员,获得高层充分的授权。
    (1)页面优化人员。该职位人员主要负责调整页面优化因素,包括人工调整重要页面标题、内容、关键词分布以及格式,增加和调整tags,调整内部链接等。

    (2)网站美工。网站美工应有自己独特地审美观,对于所处行业有自己的见解,能够高效的制作网站与活动专题
    (3)内容编辑人员。该职位主要负责原创或编辑内容,发布内容时做基本的SEO优化,比如:标题的选写、关键词研究及专题组织。用户提供内容的网站也可能需要有内容编辑进行审核及修改。链接诱饵的设置,尤其是资源型链接诱饵,也是内容建设人员的重要工作。
    (4)外链建设人员。该职位主要负责友情链接交换,依托于有价值内容的链接请求,社会化媒体网站上的账号创建、管理及内容能够发布,文章发布,论坛及博客参与和评论,设计制作链接诱饵等。
    (5)技术及设计人员。根据SEO经理设定的网站架构,对网站内部结构、分类设置、URL规范化及转向进行调整。自动生成的页面进行代码及关键词优化。技术在大部分公司都是单独的部门,SEO经理需要  其部门紧密合作和交涉。
    (6)数据分析人员。该职位人员主要记录、统计搜索流量,找出存在的问题,发现新的流量来源,提供SEO策略修正方案。
    SEO团队有大有小,有的职位可能只需要一个人可能也要很多人。目前优秀的SEO人才流动性较高,找寻到合适的SEO并不是一件容易的事。从公司内部培训市场营销或技术人员充实SEO团队是更可行的策略。通过以上讲述,相信各位也都对SEO团队的编制有了一个详细具体的了解了吧。那么怎么来制定这个团队编制计划还需要各位定夺。

标签:杂谈
要管理好一个团队,首先要管理好自己,要成为一个优秀团队的管理者,自己在各方面一定要做得最好,是团队的榜样,把自己优良的工作作风带到团队中,影响到每一位团队中的成员,要有海阔天空的胸襟,用真诚去打动每一位成员。

第二,要在团队中建立好培训工作,把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中,传授给团队中的每一个成员,要知道,要想刀锋利,首先要把刀磨快,而丰富的企业文化和知识技能培训,也是留住团队成员的最好方法。
第三,在团队中培养良好严谨的工作作风,要每一个成员明白,来公司是工作的,不是来玩的,

第四,人性化的管理,工作是严谨的,但是管理者和成员之间是要有人性化的,管理者要切身站在成员的立场上思考问题,如何协调好成员的工作情绪,以及建立好上下层之间的人际关系,让成员感到这个团队是温暖的。
第五,要让每个成员明白团队工作的目标,掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。

第六,做好团队的幕后总指挥,成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题,作为管理者,其最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯,管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通,给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法,直到处理好工作问题。
第七,协调好上层关系,把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员,让团队至上而下达到良好的协调,目标以至,圆满完成公司的目标。
以上只是管理工作中很少的一部分,更多的要在实践中体现。另外,以下几点也很重要:1)要善于激励,要有号召力
2)能营造有效的沟通的氛围,让沟通成为习惯
3)要学会授权,但控制得当.
4)培养指导下属,鼓励别人去学习.
5)要勇于承担部门工作责任.
6)要有接纳差异,用人所长的心胸.

7)先做亲人:与下属关系融洽,亲为一家人,以情感为基础,沟通无限。
8)再做同事:是分工不同,而不是职位不同,心态放平。禁官僚主义。
9)后做服务生:领导是为员工服务的,要时刻有为员工服务的意识,为员工解决一切后顾之忧,解决工作上遇到的所有的难题。
10)充分发挥领导的三大力:权力,能力,魅力.
11)与员工有共同的工作目标:目标量化、细化。
12)鼓励永远存在。
标签:杂谈
无数案例表明,一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡,在很大程度上是与其员工的工作积极性(士气)密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性,还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候,员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。既然员工的工作积极性对企业来说如此重要,那么如何提升工作积极性呢?在本期会员期刊,我们将探讨影响员工工作积极性的各种因素,从领导者气质、工作氛围、员工的自我激励等方面进行阐述……

影响员工工作积极性的因素分析

企业内部影响员工工作积极性的因素很多,也很复杂,但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面:外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素,自我对工作积极性的调动,这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等;外部环境是工作氛围,包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。

1、成就动机。所谓成就动机,是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性,渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素,在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约;在微观层次上,让每一个员工都有机会得到各种成功体验,培养和提高自我愿望等成就动机水平,将有助于改变他们对工作的消极态度,提高自我的工作积极性。

2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的,能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断,积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作,由此将持有积极的、进取的工作态度;而当员工的自我效能比较低,认为无法胜任工作,那么他将对工作将会有消极回避的想法,工作积极性将大打折扣。

3、自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败,降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑,所以必须要不断地进行自我激励,以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。

4、上司对员工共作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源,也是员工工作业绩的主要评价者,上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢?台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明,许多企业会以家庭作为企业的隐喻,通过泛家族化的过程,传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织,领导者在企业中扮演的是家长的角色,要求领导者应该恩威并重,公平、公正地对待下属。同时心理学的研究认为,领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态,了解并适当地满足追随者的需求,是有效地提高追随者积极性的重要因素。

5、同事对员工共作积极性的影响。国人做事,一向讲究“天时”、“地利”、“人和”,其中“人和”是最重要的因素。文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系,希望能够被人接纳,并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围,将大大的提高员工的归属感,进而调动员工的工作积极性。

6、工作激励。毫无疑问,恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。值得注意的是,激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”,由于前提假设的不同,就会产生激励方式和手段的差异。把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面;如果把员工假定为“社会人”,则在物质激励的同时,还会对员工进行适当的精神激励。

7、工作本身。同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说,意义是不同的,员工对此工作的积极性也是存在差异的,哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向,分配恰当的工作,如此可以有效地提高员工的工作积极性。

培养领袖气质、提高员工工作积极性

著名心理学家豪斯认为,出色的领袖以其领袖气质指出下属前进的明确目标,帮助他们在情境不明的情况下明确方向,激励他们为实现目标而奋斗。一项有趣的研究表明,具有领袖特质的人常常利用他们的情绪表达能力来激励或影响他人,对那些具有领袖特质的领袖来说,一个典型的特征是他们能够唤起、激励、影响他人的情绪,另外这些领袖还拥有吸引他人注意的能力,它们是由交往能力和吸引潜在追随者注意的能力所构成的。这些理论还暗示着这样一个观点,也即具有领袖气质的人能够触摸到他人的情感深处。由此看来,管理者具有的领袖气质将对员工工作积极性的提升起着不可估量的作用。下面我们将详细阐述一下领袖气质的定义、结构构成、外在表现,以及如何培养领袖气质。

一、对领袖气质的定义。

可把领袖气质界定为基本的交流技能和社会技能的一个集合,通过技术性的情绪交流来唤起或激励他人的能力。领袖气质来自于与人沟通,以及唤起和激励他人采取行动的出色能力。拥有领袖气质的关键是拥有情绪交流的技能,特别是情绪表现力。有关领袖气质和社会技能的研究表明,领袖气质在社会表现力、领导能力、人际关系,以及心理健康的培养等方面都扮演了重要的角色。人们可以通过改善交流技能和社会技能来增强自身的领袖气质,发挥自身的人际效应。

研究领导能力的杰伊•康格(Jay Conger)把领袖气质定义为一系列行为特质的集合,这些行为特质能让他人感受到一种魅力,包括发掘潜在机遇的能力、敏锐察觉追随者需求的能力、总结目标并公诸于众的能力、在追随者中间建立信任的能力,以及鼓动追随者实现领袖目标的能力。康格认为,追随者是否认为一个领袖具有领袖气质,取决于该领袖所表现出来的出色行为的数量、这些行为的强度,以及它们与情境的相关程度。

二、领袖气质的结构构成。

领袖气质的结构有三种基本的交流技能组成,它们分别为传递技能(即表达技能)、接收技能(即对输入的信息予以敏感处理的技能)和调控交流活动的技能。这三种技能的实施涉及两个领域:情绪交流领域和社会领域。因此,共有六种社会的和交流的基本技能:情绪表现力、情绪敏感性、情绪控制、社会表现力、社会敏感性和社会控制技能。情绪表达能力包括通过面部表情、手势和音调来传递非言语情感的能力。情绪控制力和情绪表现力把具有领袖气质的人造就成出色的情绪“演员”。除了情绪表现力和情绪控制力之外,一个具有领袖气质的人尚须具备洞悉他人情绪需求的能力。例如,他或她必须能够解读追随者的情绪,以便作出适当的反应。在领袖气质中,社会表现力这一成分包括言语技能和在社会交往中吸引他人注意的能力。社会表现力与情绪表现力相辅相成,情绪表现力涉及情感的自发表达,而社会表现力则与如何把思想自发地转换成言语和行动有关。社会敏感性包括破译和理解他人的言语信息的能力,并与了解社会规范和准则的程度密切相关。

一个具有领袖气质的人正是利用社会敏感性这一技能,得以解读各种社会情境的需求。构成领袖气质的第三种社会技能称作社会控制能力,但其真正的含义要比其字面意义复杂得多。社会控制能力是扮演不同社会角色的基本技能。具有出色的社会技能的人是优秀的社会演员,能够胜任多种社会角色,在任何社会情境里都能如鱼得水。社会控制能力是与社会能力这个概念密切相关的一种基本技能。在某种程度上说,具有领袖气质的个体正是由于具有社会控制能力才使其表现出自信。

三、领袖气质的外在表现。

另一方面,具有领袖气质的人的社会效应如何,取决于他或她在别人眼里的可信度。为什么社会技能出色的、具有领袖气质的人看起来更诚实、更善于游说呢?研究人员对被试在实验录像中的言语行为和非言语行为进行了细致的分析,发现具有领袖气质和不具有领袖气质的人相比,前者说话较为流利,语速较快,情绪丰富(表现为微笑次数较多,面部表情丰富),与听众接近的暗示较多(较多的眼神接触,使用包容性代词如“我们”的次数较多),以及较多的表达情绪的手势,而紧张情绪表露较少(如抓耳挠腮,坐立不安等)。

关于领袖气质所需的情绪和社会技能,并未忽视情境对一位出色领袖的影响。拥有社会技能的领袖应该能够解读情境的需求(以及追随者的需求),根据情境的需求来调整自己的领导行为。因此,真正具有领袖气质的、社会技能出色的领袖是“可塑的”,他们具有很强的环境适应能力,能够自如地应付各种需要领导筹划的情境。

调查发现,表现能力强、具有领袖气质的人与缺乏情绪和社会技能的人相比,前者更令人喜爱、更积极、更有吸引力,也更有可能成为朋友或约会的对象。不过,这些具有领袖气质的人的“吸引力”不一定得之于漂亮或英俊的静态身体特征(如颇具吸引力的脸蛋或身材)。实际上,即使具有领袖气质的人不具备静态的外表吸引力(即美貌),也比具备这种吸引力但无领袖气质的人更富吸引力,因为他们具有所谓的“动态吸引力”。这是一种与人沟通、表达自己想法、激励他人的吸引力。

四、如何提升领袖气质。

大多数研究领袖气质的现代学者认为,领袖气质不是与生俱来的特质,而且,几乎没有一个心理学家会认为领袖气质是上帝赋于个体的某种能力。对领袖气质的最好诠释是个体特质的集合,它使拥有领袖气质的人对他人产生影响,诸如激励他人、领导他人、影响他人,或以某种方式影响他人的情感和行为。有关证据表明,人们是可以通过改善社会技能来增强领袖气质的。

由于领袖气质来自于与人沟通,以及唤起和激励他人采取行动的出色能力,所以我们可以通过学习来培养领袖气质。那些用来使人们成为更加出色的交际者的方案,例如戴尔•卡耐基(Dale Carnegie)课程、公众演讲课程、人际技能和社会技能训练方案,以及被称作“培养领袖气质”的方案,在某种程度上确实有助于改善参与者的社会效应和交际技能。然而,目前尚缺旨在评价这些方案之效度的系统研究。

团队氛围对员工工作积极性的影响

一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素,快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中,那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢?管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧,并将之运用于自己的工作中,那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为,并能够有效地对之进行变革,从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。 本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。

什么样的工作氛围才算是令人愉快的,并能够促使员工积极工作呢?

良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围,就是在员工对自身工作满意的基础上,与同事、上司之间关系相处融洽,互相认可,有集体认同感、充分发挥团队合作,共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里,每个员工在得到他人承认的同时,都能积极地贡献自己的力量,并且全身心地朝着组织的方向努力,在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式,使之具有更高的效率。

那么,如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢?

工作氛围是一个看不见、摸不到的东西,但我们可以确定的是,工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的,没有人与人之间的互动,氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限,最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看,我国企业的内部制度虽然不尽完善,但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行,这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素,好的工作氛围是由人创造的。

在中国,虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化,但传统文化对人的影响还是不可忽视的,不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响,大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理,而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下,领导者处于绝对突出的位置,是工作中的核心人物,工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响,这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。

首先,要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志,明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确,权力明确,并不意味着互不相关,所有的事都是公司的事,都是大家的事,职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的,如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。

其次,从企业文化建设着手,提高员工工作激情,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪,激发工作热情,形成一个共同的工作价值观,进而产生合力,达成组织目标。

再次,真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在,职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分,应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重;每一个员工都有充分表达创意和建议的权利,能够对任何人提出他的想法,主动地进行沟通,被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释,但沟通的原则应是就事论事,绝不可以牵扯到其它方面。

最后,还应该重视部门内团队的建设,努力尝试构建学习型组织,营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气,要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验,在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流,共同分享经验,不断总结教训。

自我效能理论在提高员工工作积极性方面的应用

自我效能感与自信心非常相似,自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的,能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。因此,提高自我效能感可以看作是员工通过自我激励提高工作积极性的一个重要途径。
标签:杂谈
 医院企划主任到底行不行?杰出的企划主任工作的黄金分割点是什么?
         先知道自己该干什么? 方向错了,越努力,越糟糕。
        第一件事:跟总经理或者董事们沟通好,不断沟通,有事没事就沟通。沟通到知道他们要什么为止。这一点很重要,因为不管企划部门将来要做什么,一定要保证所作的事情是对的,是符合领导意图的。要不然,方向错了,越努力,越糟糕。
        企划部主任的职位核心概要:在医院总经理直接领导下对医院进行各类企划工作。注意了,是在总经理领导下,这是关键。别以为自己是天子,恃才傲物很不好!你得符合总经理的口味。
         医院企划主任工作范围包括:品牌规划、CIS战略、活动策划、SP策划、公关策划、营销策划、广告策划等、还有医疗市场分析、医院战略发展定位、媒体投放策略、媒体投放、广告制作等所有对外的宣传工作及对内的企业文化建立等相关的工作内容。——这是我听一些下三滥的企划总监在汇报工作的时候说的。以我之见,所有能让医院增加门诊量的活,都是你应该干的。
        其次,告诉部门员工,要做到什么目标。制定合理的,有一定挑战性的目标。没有目标的工作,就像打枪没搞清楚靶子在哪。没头没脑的埋头苦干,下属不知道要往什么方向奔,大家都没办法,只好混日子,所以,知道自己要带领团队往哪个方向努力,再明确制定工作目标。一个长期的,若干个个短期的。
        举个例子,领导最期望医院的妇科手术量做起来。企划部主任就要跟领导沟通好,总经理到底想要做到什么样他才满意。然后,把这个满意的手术量,做到一个量化的标准。比如说,每个月100台手术,他满意了。OK,这就是企划部努力的目标。先定好目标,然后再找方法。
按照我们企划部的实力,综合考虑媒介投放费用限额,应该可以花多少时间,要做哪些工作,才有可能达到目标。关于制定目标,我还有一个经验:稍微高一点,别高太多,太多了,完不成目标,影响士气。太低也不行,太低了,大家觉得太简单,没劲。我一般制定目标,都是起码翻一倍。员工听着,好像神话,大家都盼着:要是真的完成了???!!
        制定目标要大气,要贪婪! 不断完成伟大的目标,才会给团队以力量,给同事以“color”,给领导以信心。
        再次,研究完成工作目标的方法和步骤:
        医院企划部主任一般都没有人事权,这个对企划部主任是个考验。因为一个人的力量是有限的,你必须依靠大家。作为企划部主任,具备全方位的能力是基础。但是人无完人,设计、文案、营销、客服、活动策划、媒介投放所有的项目都成为高手,这个难度太大了。几乎是“Mission Impossible ”。——知道吗,人家李云龙怎么说的“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。作为企划部主任,自己忙得团团转,大家都看着莫名其妙。海尔的张瑞敏也说了“人人都是人才”。你只把自己当个人,人家下属就把你当鸟人!重视员工,重视员工的能力,肯定员工,鼓励员工。这才是企划主任的风范。一个人的企划,再强,都是弱不经风的。单打独斗,你不可能像武侠小说里的大侠,一个人扫倒一大片,威风凛凛地看着密密麻麻的人群,大吼一声:有种的上来!就把人家吓得发抖。——现实情况基本都是这样的:你正想怒目圆睁,大喝一声的时候,一大堆鸟人从地上拣起小砖块小树枝什么的,瞬间就把你灭了。
         团队强,才是真的强。把每个企划人员的才能发挥到极致,才是真正强大的企划主任。
想要干点成绩出来,让董事长们刮目相看,不借用集体的智慧和力量。你一边晾着去吧。
刚才说到:制定目标要大气。讨论完成目标的工作方法,要博采众长,步骤
         然后,说好企划部门的游戏规则。 没有规矩,不成方圆。大家不按规矩办事,事情铁定干不好。制定规则是任何管理人员的必修课。以前一个总经理在集团公司会议上,陈述自己管理团队的方法是:用领导魅力,吸引大家努力工作。——这话不假,可是这家伙,长得不是很帅,我就很怀疑他的“领导魅力”。
我认为,“领导魅力”是建立在制度之上的。制度,是保证团队完成目标的唯一法门。一个刚刚上任的企划部主任,应该不厌其烦地制定制度。
        把简单的工作流程,做到精细;把复杂的工作流程,做到简单。这就是制定制度的方法。我曾经制定过长达98页的企划部管理制度。那是在5年前,当时,我写完这些制度,是在凌晨。把厚厚的一刀制度最后再看一遍,往桌子上一扔。"砰"地一声,沉闷而有力。我对着窗外的晨曦,缓缓呼吸,心满意得地对自己说:中国医院历史上最完善的“医院企划管理”制度完成了!——你看看,小人得志就是这模样。小人都以为自己是创造历史的人物。——真正的大师,从来都不标榜自己。“桃李不言,下自成蹊”。事实证明,这部大块头的制度,成为一部分三流医院企划的圣经,在网上四处传播。同时也成为一部分管理高手的“笑柄”。多年以后,我明白管理的要义,我对自己说,不行,管理高手,管理企划部,所有的管理制度,应该在10页之内。10个流程,完成所有的管理。这才算一流的企划。
         一流的企划主任,用最简单的方式完成管理和执行流程。
         二流的企划主任,把制度弄得很复杂,复杂到自己都弄晕。
         三流的企划主任,压根不知道怎么写制度和规划执行方案。

       最后,监督执行,评估执行效果。 没有好的执行,就一定没有好的结果。没有监督的工作,一定会渐行渐远。
标签:杂谈
在绩效管理中,绩效考核是其中最重要的工作之一,也是最困难的工作。因此,它被称为是“世界性”的难题。

  绩效考核之所以难,首先表现为在绩效工作过程中,经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。


  我们可以预料,在我们的客户的绩效考核中,可能也会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案;将可以减少绩效考核副作用,少走弯路,最终战胜困难,真正使我们的绩效考核能达到,改进工作与业绩,全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。


  下面,我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析,有针对性地进行简单地答疑。


  困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作,但结果依然不如人意,达不到预期的目的?


  我们的研究与实践显示,困惑之一可能与下面的因素有很大关系:


  一、可能目的定位错了——即绩效考核的理念出了问题。例如,我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核,在这类企业,考核往往成了罚款的代名词。这样的考核,十有八九要失败,因为这种理念是错误的,它使考核成为企业惩罚员工的工具,使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪,将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘皆错,最终事与愿违。


  二、方法不对。之所以方法错了,大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中,集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如:一个企业自己摸索做KPI(关键绩效指标)体系,组织一个团队,按照某些书中的方法花费一二年时,做了一大本绩效考核标准,但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做,摸着石头过河,明显经验不足。方法不对,即使愿望再好,也达不到目的。


  三、可能做错了或做变了。之所以如此,要么是态度问题,不认真,不负责所致;要么是想走捷径,不肯下功夫所致;要么是理解问题,即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡,但50%的企业都用错了,究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法,而是机械地将其作为一种工具。结果,近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律,无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。


  四、HR部门可能想做好的,也有能力,但得不到领导的支持。有些企业的领导一心扑在业务上,把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作,可有可无。


  这样,一但人力资源管理遇到困难,由于得不到高层支持,马上便会溃不成军,败下阵来。


  五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作,难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让,就放弃原则,就降低要求,其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业,在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法,就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法,使其绩效考核成为世界标杆。


  六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸,不思改进。结果许多问题积压下来,阻碍了绩效考核的顺利进行。例如:一个KPI使用一段时间后,但由于认识的原因,或者是企业组织的变化,或是企业目标与需求发生变化,都可能要求修改KPI.如果不改进,绩效考核的有效性将受到影响。


  以上几个方面,是困惑一产生的主要原因,要解决这些困惑,必须解决这些问题。


  困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”?


  实事求是而论,没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是“迫不得已”,或“做法不当”而造成的。


  一种原因是:方法不当,无法坚持既定的原则、程序与要求。例如:某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合;规定:连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工,将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行,很难坚持。在绩效考核中,有些部门的领导或不想得罪人,或变相抵制末尾淘汰制,便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”。


  另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套,各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩,久而久之,许多人感到绩效考核没有什么价值与作用,也就不再认真去做,最后便是大家都“走形式”,做给上级看。


  还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时,个个紧张,人人关注,但后来发现,做好做坏,做与不做没有区别,便逐渐放松,把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面:首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严,对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从面导致所有部门都不重视;第二个层面可能是人力资源部门只布置考核,却不检查、不指导、不控制,从而导致无人管局面;第三个层面是各门执行力差,违背公司的原则与要求,随意考评,应付上级。


  最令人注意的是一种十分普遍的原因:有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段,而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法,必然会 “走形式”。


  “走形式”是绩效考核的大敌,长期以往,绩效考核失去意义,分配不公的现象更加突出,员工失去信心,工作无法改进,并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。


  因此,绩效考核要么不做,要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。


  困惑之三 为什么越考核麻烦越多?


  好多人都觉得迷惑不解:不是说绩效考核很重要吗?不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗?但是,为什么在一些企业的绩效考核实践中,给人感觉是越考核,麻烦越多?


  造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关:


  首先是一些企业绩效考核没有做好,或没有做对。例如:有些企业没有搞计划管理,也没有搞目标管理,就开始搞绩效考核,使绩效考核失去了基础与技撑。没有做好或没有做对,都必然导致考核结果可能不公平,不合理;考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理;分配不合理,就会造成更多的内部矛盾与冲突,影响员工的情绪;最终,必然会造成越考核,麻烦越多的结果。


  第二、过去没有做好绩效考核。有些企业,过去不搞绩效考核,分配不与业绩挂钩,大家习惯于平均主义大锅饭;做好做坏、做与不做一个样或区别不大。在这种情况下,大家“相安无事”。如果企业开始搞绩效考核,打破了平均主义的铁饭碗:有的人无法混日子了,收入与业绩挂钩了。当然,可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。


  第三、过去是把麻烦上交了。如果一个企业不能把目标层层分解,便不可能将企业的压力层层分解到每个部门,直至每个职位。这样,重压常常集中在高层,而中基层常常是责任不清,权限不明,没太大的业绩压力。


  要做考核,必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核,一方面要看到优点,进行奖励;另一方面,也要发现问题,找出不足,还要纠正错误,以利于改进业绩与个人的行为。既然要找问题,就必然有批评,就必然与分配挂钩。而人的天性是乐于受奖励,爱听好话,不喜欢听批评的话,抵制负向激励;再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作,也难以避免失误。因此,在绩效考核过程中,常常会产生一些矛盾。


  我们认为,冲突与矛盾并不可怕,甚至说这是自然的。没有那个企业能避免和回避矛盾与冲突。事实上,管理和被管理永远就是一对矛盾体。而企业的进步与发展,以及管理不断完善,便是体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中。


  困惑之四 为什么一些员工不喜欢绩效考核?


  我们不得不承认这样一个事实,有一些员工对绩效考核不太喜欢。在此,我们首先要分析这些员工为什么产生“不喜欢”的心态与情绪呢?其次,再分析一下是不是由于有些员工一时不理解,我们就该放弃呢?


  一些员工之所以会对绩效考核不喜欢,可能原因有多钟,以下分析最常见的原因:


  一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如,有些企业把什么都纳入绩效考核,把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考,什么都考不好。很多东西是拍脑筋拍出来,很多地方不近情理,员工当然不喜欢。


  二、出发点错了。就如前面所谈,你把考核当作惩罚的工具,谁会喜欢,谁会举手赞同呢?


  三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太复杂、太繁琐,操作起来费时、费神又费力。有的考核方式不合理。例如,有些企业所有部门、所有人一种考核方式,结果使许多考核工作不近情理,受到质疑乃至反对。殊不知,对于不同部门、不同职位类别,可以采用不同的考核方式。如中高层管理人员可用“述职”法;对于服务类职位可用“周边”法;对于以天为工作周期的职位,可用“日清月核”法。


  四、可能沟通不良导致员工反感。即使你前期工作做得如何好,方法工具也合理,但如果不能把结果与员工进行良好的沟通,不能让员工充分理解,也会使人产生不良感觉。这就是许多企业提出来“绩效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键环节”的重要原因。


  当然,任何一项管理工作,期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的,甚至是不可能的。 道理很简单,有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做;或者说,任何工作都有一个从不成熟到成熟。不完善到完善的过程;等一个事物彻底成熟与完善了才开始,在理论上可行,事实上是行不通的。原因也很简单,好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。从这种意义上说,我们在绩效考核中,要正确地理解与处理员工的某些情绪。


  困惑之五 能不能使绩效考核更加简单呢?


  对于这样的困惑,首先要弄清楚,这里提到的“简单”是什么含义。如果像一些人提出的:不增加时间、不增加收入、不动太多脑筋,举手便可搞定。这样“简单”想法,就如要求“天上掉馅饼”一样,是不可能的。如果说将考核流程设计得更好,选择快捷的工具,设计简易而有效的方式等,从而使我们的考核更加“简易”,这样完全可以,也是可能的,也是我们所倡导所追求的;为此,我们提出以下的看法:


  一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核,深层次原因大多是:


  ① 绩效考核是上级要求的,而不是自己希望去做的;② 绩效考核是多余的工作;③ 绩效考核是人力资源部的工作,是在帮人力资源部做事;④ 没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具,是一个牵引员工做好工作的有力手段。


  从这些出发点要求的人,大多是希望将绩效考核简单化,尽量不投入精力与时间。


  二、我们同意将绩效考核简易,而不是简单,因为简易不等于简单。


  简易:是在科学方法的指导下把复杂的问题简化,把繁杂的工作程序优化;


  而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。前者追求的


  高效而精炼;后者则希望少投入或不投入而有回报。


  三、如果说方法、工具得当,培训到位,绩效考核工作可以更加简易,可在一定程度上减少管理人员的工作量;


  无论怎么简易,都必须给予充分的关注、重视和一定的投入才能做好。因为,只要是管理工作,只要你想把工作做好,都需要投入时间与精力。


  困惑之六 绩效考核的功能与目的到底是什么?


  对于这个问题,人们的认识与理解差距较大,从目前的社会实践来看,大概有以下九种主要的理解与看法:


  理解一:


  主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。这种认识的人还比较多,是一种浅层次的理解,只看到了绩效考核的某个环节和表象。


  理解二:


  把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。理解二除了与理解一有相似的之处外,另外就是把业绩考核扩大化,希望用绩效考核来进行员工的行为考查与判断。如,对组织的忠诚度、迟到早退与旷工均纳入考核范围。这是现代绩效考核所反对的。


  理解三:


  用来识别员工的能力与优劣状况。虽然说绩效考核在一定程度上反映员工的能力,但不能完全反映,更不能代替。因此,用绩效考核的方式与指标来考查与判断一个人的能力是不合适的;而且,把绩效与能力放在一起也不合适。


  理解四:


  通过绩效考核,提升公司,部门与员工的能力。这是正确的理解,应该提倡和坚持这个方向。这样的绩效考核工作才有价值与意义。


  理解五:


  将绩效考核作为绩效提升的有效手段。与理解四一样,是十分正确的理念。但实际被许多公司忽视。


  理解六:


  用于不断改进工作。这是正确的,因为只有不断改进工作,才能达到提升能力与业绩的目标。


  理解七:


  达到目标管理、计划管理和预算管理的目标。或者说通过绩效管理,强化与牵引企业的目标、计划与预算管理的目的。目前,这是一种先进的理念,正被企业所认识和运用。


  理解八:


  为分配提供依据。绩效考核的结果运用于激励、薪酬分配,它也可以使分配更加公平合理。但绩效考核决不是为了分配。这是许多企业必须改变的一个观念。


  还有其他的一些理解,如:用于指导培训工作、人才的培养和对人的使用等等。


  最合理的理解应该是:绩效考核的目的与功能是综合性的,但在不同时期、不同单位所追求的目的可以有所偏重。


  困惑之七 绩效考核做到什么程度才叫有效?


  这是很多人提出的疑问。因为,他们做了许多工作,但却不知道有没有作用;不知道从哪些方面判断绩效考核的有效性和价值。在此,建议从以下几个方面作判断,如果出现以下现象,基本可以判断绩效考核工作开始产生效用。


  一、员工明确了自己的工作任务,工作目标,工作重点和工作标准;


       二、企业的压力传达到了职位;


       三、员工感觉到不改进工作是得不到企业或上级认可的;


       四、员工与主管开始讨论绩效考核的问题,并认为某些方面不合理,提出修改意见;


       五、员工开始知道哪些方面需要改进;


       六、员工明白仅仅个人业绩突出是不够的;


       七、员工与部门的业绩与能力有上升的趋势,哪怕是微不足道的。


  八、员工与部门的工作有了计划了;


  如果,部门或个人通过绩效考核开始出现上述现象,说明其作用开始发挥出来,应该给予充分地肯定和鼓励。


  困惑之八 不搞绩效考核行不行


  如果我们说,不搞绩效考核不行,肯定是错误的,至少有些缺乏说服力。因为,有些企业没有做绩效考核也存活下来了,甚至还有所发展与进步。但是,这些企业要想做到以下几个方面,在正常的市场经济下是可能的:? 如果想作一个优秀的现代化企业? 如果想有强大的竞争力? 如果要使分配合理、公平而有激励性。? 如果想从“粗放型”管理转变为“精细化”管理。? 如果想快速而有效地提高组织与员工的绩效与能力? 如果…


  这就是为什么一方面绩效考核很困难,而又是那么多企业希望搞绩效考核的根本原因。


  困惑之九 绩效考核难以坚持下去,怎么办?


  经验告诉我们:必须坚持下去,但不是愚蠢地死守下去,而是应该不断改进,不断优化,逐步提高。如果有困难就放弃,一方面前功尽弃,另一方面将来再想做会难上加难。因此,建议如下:


  一、要冷静找问题,分析并找出问题产生的原因;


       二、要将部门行为转变为整个企业和每部门的行为。仅仅靠人力资源部门做绩效考核,是永远做不下去的;


       三、要关键领导站出来,大力支持或直接主持绩效考核工作的改进;


       四、要拿出有效的办法和措施,改正过去不合理的作法;


       五、要正面激励为主,充分让大多数员工认同与理解。


  实事求是地说,没有那家企业的绩效考核是一帆风顺不碰到困难的;只有不断改进才能胜利,才能达到我们预期的目标。

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绩效考核管理困难的原因很多,有方案不合理的原因,有公司执行力不强的原因,也有企业文化的原因,但是对绩效考核管理理解不透, 执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的,机械执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下:

 

  一、绩效考核管理泛化,公司一切事务都纳入绩效管理,导致参与绩效考核的内容过多,冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望 通过考核这种活动,不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导,员工只要做好就给予奖励。但是有的只 能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现,把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

 

  二、片面追求定量化,出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中,为了避免主观因素对考核结果的影响,力求使用客观 性指标考核员工,但是忽略了指标的重要性和关键性,考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作,关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接 后果就是引导员工做好了非关键工作,但对于关键工作却缺乏考核,员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标 是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核,缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划,要针对受众确定不同 的宣传方式、渠道,并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果,单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

 

  三、公司经营计划和考核脱节,绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户,在咨询结束后,组织机构按照方案设计进行了调整,考核也按照考核方案要求的程序开始实施,但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案,发现在考核方案执行过程中,客户只是执行了方案规定的程序,但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用,考核指标依然是公司以前的考核指标,带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节,不能反映公司业绩的变化,也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

 

  四、公司计划编制不合理,经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础,没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清,对内部自身的能力也认识不清,编制计划方法又不当,忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中,随着各项业务的开展,原来没有预料到的事件浮现出来,公司经营计划被迫修改,从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心,员工不是考虑如何实现考核指标,而是更多考虑如何更改考核指标,考核因此失效。

 

  五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计,不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织,不同层次的员工承担的责任不同,相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制,出现问题人人都要承担责任,即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标,忽略了不同员工对利润的贡献度不同,有的员工甚至除了自己的工资奖金外,基本不会对利润产生任何影响。

 

  六、考核者对绩效考核这一工具理解不透,认为考核只是人力资源部的事,自己是完成人力资源部布置的任务,对考核工作敷衍了事,执行过程中机械执行。考核期初,考核者没有重视考核指标的设置,没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标,指标值设定也很轻率,缺乏和下属的有效沟通,管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深,执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中,管理者缺乏对过程关注,不能及时指导下属工作,对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录,考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果,考核期末凭主观打分,一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考
核结果较差,而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好,造成考核结果失真。长此以往,员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。

 

  七、对考核结果的认知有偏差,没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别,片面追求考核结果的一致性。一般情况下,员工绩效好,组织的绩效必然好,员工绩效差,组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同,有的作用大,有的作用小,由于这种个体差异的存在,导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如,公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同,总经理和前台的绩效也不同步,总经理绩效好,公司绩效必然好,但是前台绩效好公司绩效未必好,因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现,没有必要在绩效方面保持一致。

 

  解决问题建议:

  不管绩效考核管理多么难执行,但是迄今为止,我们还没有发现可以替代考核的更好的工具,管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验,管理者可以从以下几方面着手,改善绩效考核:

 

  一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用,考核可以成为管理者管理下属,实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一,如果有其他方法能够实现管理者意图,公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者,每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体,人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任,只要能公平、公正地对待下级,给予下级的评价客观中肯,下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价,对于有违事实的考评结果要坚决纠正,维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发,偏袒考核者,冷落大多数考核者的心,损害公司考核的权威性。

 

  二、管理者要加强和下属之间的沟通,通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序,促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具,加强和下属的沟通,使下属能深入了解管理者对未来业务的设想,创造性地发挥作用,协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一,没有良好的沟通,绩效考核很难发挥作用。

 

  三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作,督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标,一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务,且指标值不得低于经营计划任务。其次,人力资源部也要加强对考核者的培训,提高考核者的沟通和管理技巧,帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次,各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任,不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务,而且还要从提高所分管业务水平的角度出发,针对各下属的工作职责提出要求,使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

 

  四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定,不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责,要做好在职责范围内的每一件事,不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性,对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度,对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

 

  五、定量指标和定性指标相结合,根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标,有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别,定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准,因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间,定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如,对于下属工作报告质量评价,根本没有一个通用的、公认的定量标准,只能靠上下级沟通来确定。其次,下级是辅助上级完成工作任务,上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现,也符合组织管理的要求。

 

  六、一般在管理方案设计中,对员工的考核由直接上级完成,这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级,这样下级才会由衷信服管理者,追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力,就要给予考核者充分的信任,要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是,公司同时还要建立纠偏机制,人力资源部要承担起这个责任,要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷,保证公司绩效考核体系正常运行。

 

  七、管理者也要多思考,加强学习,不断提高业务水平,适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者,管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言,管理者的业务水平不一定高于下属,但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价,而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言,事前对工作的规划更重要,事前规划越详细,下属执行结果越能满足管理者的要求。

 

  八、要正确认识考核结果的客观性、公正性。公平、公正是相对的,不同人的理解很难一致,尤其在利益驱动下更难保持客观。一般情况下公司大多数员工认可就行了,根本做不到所有人都满意。只要能促进公司绩效逐步改善,促进良好企业文化形成,考核结果基本可以认为是合理的。其次,一套考核方案从设计到实施,一定要往返几次才能适合公司的需要。再次,要正确理解公司绩效的改善。组织绩效改善是一个比较缓慢的过程,不可能立竿见影。人力资源部需要根据考核结果,不断调整考核方案,不断辅导考核者,提高公司绩效考核管理水平。

 

  任何管理工具都有一定的适应性,超出适应边界就会失效,绩效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司绩效考核方案的精神,认清绩效考核的优点,也要认清绩效考核的内在缺陷,正确运用手中的权力,公平、公正地考核每一个下级。

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